Informe Milicogate Cámada de Diputados. 3

6.- Mauricio Weibel, periodista del diario The Clinic. Ley Reservada del Cobre. Informó que Chile destinó US$ 14.420 millones para la compra de armas, a través de la Ley N° 13.196, entre los años 2000 y 2015, cifra que equivale a seis veces lo que se gastó en la década de los 90. Ello aconteció, agregó, porque nadie previó el alza en el precio del cobre; incluso en los años 90 había personeros del ámbito de la defensa que esperaban que la ley reservada del cobre se reemplazara, porque se anticipaba una crisis en el valor del metal rojo, lo que en la práctica no ocurrió debido al auge manufacturero chino. Estimó que esos recursos, equivalentes a casi dos reformas tributarias en 15 años, habrían permitido construir 30 hospitales, 100 colegios de excelencia por cada región, todos los embalses que se requieren para seguridad hídrica, la erradicación de los campamentos y toda la reforma educacional. Consideró importante adicionar que hoy existen entre US$4.700 y US$5.000 millones apozados en el sistema financiero internacional, básicamente en instrumentos de Estados Unidos, sin uso definido. Subrayó que esos no son recursos que ya estén asignados a proyectos mediante decretos supremos, sino dineros excedentarios. Imaginó que con esos US$ 5.000 millones podría hacerse mucho, considerando que un colegio bicentenario cuesta US$6 millones, y un hospital de mediana complejidad, instalado y con llave en mano, cuesta US$100 millones. Así, proyectó que entre 2016 y 2019, de acuerdo a lo que señala la ley de Presupuestos, se destinará a armas con el flujo de Codelco entre US$3.500 y US$4.000 millones, según varíe el precio del cobre. Con ello, entre el stock o excedente actual y lo que se destinará hasta 2019, se logrará el equivalente a una reforma tributaria completa. Consideró que el problema de esto es que esos gastos se efectúan sin controles fiscales. Indicó que en 2009 la Contraloría General de la República, por decisión de Ramiro Mendoza, no fiscalizó esos recursos; situación que fue revertida por la contralora subrogante Patricia Arriagada, quien repuso el control y la solicitud de los documentos fundantes. Aseguró que no había controles computacionales, según ha sido reconocido por el propio Comando de Apoyo a la Fuerza, utilizándose solo planillas Excel. Agregó que tampoco existe un control del Congreso. Generalmente, los recursos se tramitan mediante un decreto supremo, firmado por los ministros de Hacienda y de Defensa, que no se envía al Congreso, y en el que no se define qué es lo que se compra en armas, ni cuándo ni cómo. Operación del modelo delictivo Respecto del fraude, señaló que los imputados calculan en unos US$10 millones los recursos defraudados a través de distintos decretos supremos que estaban bajo gestión del Comando de Apoyo a la Fuerza, entre los años 2010 y 2014. La justicia militar aún no logra consolidar esa cifra, porque actualmente es imposible identificar qué facturas eran ideológicamente falsas y cuáles no. Las más fáciles de determinar son las facturas materialmente falsas, es decir, que no tienen timbre del Servicio de Impuestos Internos; no así las facturas que tenían firmas falsas y que fueron detectadas mediante peritajes dactilográficos. Las facturas ideológicamente falsas con firmas auténticas son más difíciles de pesquisar. Observó que hasta ahora nadie ha explicado por qué no se investigó en años anteriores, aunque el delito de malversación de caudales públicos tenía diez años. Relató que el cabo Cruz comenzó a gastar dineros en el Casino Monticello en el año 2008, situación que a pesar de ser un buen indicador, no generó investigaciones. Citó que, en principio y según los informes de la Policía de Investigaciones, existen 2.500 facturas material e ideológicamente falsas que fueron pagadas, así como facturas duplicadas, robadas, extraviadas, con todo tipo de anomalías, y que fueron pagadas entre los años 2010 y 2014. Relevó que fueron varios grupos los que defraudaron la ley reservada del cobre al interior del Ejército. Un hombre repetido en todos es el cabo Cruz, quien manejaba los archivos Excel y los decretos supremos, por lo que las defraudaciones llegaban tarde o temprano a su escritorio, a diferencia de los demás grupos que no tenían conexiones. Sostuvo que, en general, existía un nivel de compartimentación importante, actuando con cierta lógica militar, aunque también había un efecto sobre la disciplina, porque al estar coludidos en un delito se perdía el mando, la disciplina y la rigurosidad entre oficial, coronel y general. Recordó que en 2012, en el Comando de Apoyo a la Fuerza, el general Jorge Salas Kurte dio la orden verbal y luego documentada de no revisar más las facturas, disposición que está acreditada en el proceso. Y fue en ese periodo en que se desataron las apuestas del cabo Cruz, quien en 2008 realizó apuestas menores; en 2009, gastó $53 millones; en 2010, $51 millones; en 2011, $400 millones y, en 2012, casi $800 millones. Adicionó que en la Tesorería, según información que le acababa de entregar el Ejército, para que un documento se pagara se debían cumplir 11 pasos, en 4 o 5 secciones distintas. Por lo tanto, se cuestionó, cómo ese gigantesco tubo, de 2.500 facturas, pasó durante tanto tiempo por la Tesorería sin que nadie se percatara. Se trata de 30.000 pasos o procedimientos mal hechos y que al menos media docena de personas tenían que aplicar sobre las facturas. Explicó que el fraude operó básicamente a través de las “compensaciones presupuestarias”, cuya gestión no tenía ninguna norma respecto de giros mínimos o máximos. Destacó que no se defraudaron todos los decretos supremos, sino solo aquellos que tenían montos muy importantes y presentaban grandes diferencias cambiarias entre el dólar y el peso. Así, el 40% fue a través del Decreto Secreto 68 CE, el 20% a través del Decreto Secreto 41 MDN-E y el 13% a través del Decreto Secreto 18E. Refirió que el Decreto 18E, de 2009, era de muy fácil defraudación porque comprendía justamente repuestos militares. Advirtió que había problemas de seguridad contable, pues se llevaba el registro de esos miles de millones de dólares en una tabla Excel. Señaló desconocer por qué si el Ejército descubrió ese modus operandi en la División de Mantenimiento el año 2011, tras la investigación del coronel de Inteligencia Miguel Cantallops Rubio, no se hizo nada. Hoy las dos personas sospechosas están detenidas, sargentos Claudio González Palominos y Millaray Simunovic. Otro aspecto del control apunta a si el Ejército contaba con un sistema de control de quienes administraban información sensible de la defensa nacional, como es la compra de armas. Resaltó que si un cabo gasta alrededor de $2.500 millones en el casino, tiene autos y propiedades, cómo puede explicarse que nadie observara algo. Si había oficiales en vehículos Jaguar y Porsche, mientras que el sueldo líquido de un coronel es de alrededor de $2.300.000. Recalcó que es un asunto de orden contable, pero también es de seguridad nacional, pues se preguntó qué hubiere ocurrido si ese cabo hubiera estado pagado por un país extranjero. Relevó como otro asunto importante el borrado del computador durante la gestión del general Iván González del CAF (Comando de Apoyo a la Fuerza), quien hoy se desempeña como agregado militar en Estados Unidos, y que estaba entonces a cargo de esos recursos. Sin embargo, el Ejército nunca hizo un sumario administrativo sobre ese hecho. Recordó que la fiscal Paola Jofré decidió revisar el servidor del Comando de Apoyo a la Fuerza, con el fin de determinar qué operaciones hizo el cabo Cruz y de esa forma tener una trazabilidad de lo que había sucedido, pues toda la información estaba en planillas Excel. Esa tarea se le encargó a un funcionario del Ejército, quien posteriormente señaló en su declaración que no tenía las competencias para analizar lo que sucedió con el computador. Posteriormente no se volvió a requerir la revisión, ni a la Brigada Investigadora del Cíbercrimen ni a la DINE; ni se ordenó un sumario para determinar quién borró la información. Agregó que el coronel Fernando Grossi, superior del cabo Cruz, declaró que se había perdido el sistema. Se solicitó entonces a una empresa privada que reparara el computador, pero la única información que no fue recuperada fue la del cabo Cruz. Ello aparece en la declaración judicial del coronel Grossi, a fojas N° 1.705 del expediente y que textualmente establece: “Asimismo, en relación con los hechos investigados, con el fin de profundizar en lo que había pasado, días después quisimos recuperar el sistema operativo que contiene respaldo de las operaciones llevadas por el cabo Cruz y este se encontraba sin operar. Dejó de funcionar perdiéndose el acceso a la información que mantenía el sistema. Tengo entendido que se solicitó el trabajo a una empresa externa que permitió recuperar parte de la información, pero no la correspondiente a la gestión del cabo Cruz.” Se refirió luego a la velocidad de los pagos, pues los proveedores generalmente reclamaban que los pagos de las facturas del Ejército eran muy lentos; incluso podían demorar hasta siete meses. Sin embargo, según el testimonio de Montero y de Cruz, las facturas eran pagadas rápidamente. Entonces, si el pago debía tramitarse en once pasos en la Tesorería, antes de pasar al Banco Estado, se cuestionó cómo podía tan rápido el pago. Sostuvo que esto se trata de una situación bastante más grande de lo que ha salido a la luz pública. Aunque no afirmó que estuviera involucrado, opinó que la actuación del general Jorge Salas es muy extraña, pues no se explica por qué no dio orden de revisar los documentos. Resaltó que recientemente había sido encarcelado Danilo Alarcón, jefe informático de la Dirección de Finanzas y gran amigo del cabo Cruz. Y la razón no fue por este caso, sino por el denominado Tonergate, que se refiere a una defraudación de alrededor de $450 millones en compras fraudulentas de toner para impresoras. Opinó que este problema puede llegar a dimensiones inimaginables, por lo que consideró que le haría muy bien al Ejército limpiar los hechos. Opinó que la tesis de que hay generales involucrados es cierta, pues recalcó que sería muy poco creíble que un cabo hubiera podido controlar todas las secciones de Tesorería y todas las secciones del CAF. Era una operación que requería coordinar distintas unidades dentro del Ejército. Estimó que probablemente comenzó siendo una operación bastante ordenada y luego distintos grupos se fueron sumando y armando sus pymes de defraudación. Reconoció que hay una serie de situaciones que aún no han sido investigadas, y que significarán muchas y graves sorpresas. Lo más complejo, sostuvo, es que probablemente nunca se conozca el monto total de lo defraudado. Además, a pesar de que hay facturas que son falsas, no se investigan a esas empresas. Comentó que, incluso, los dueños de esas mismas empresas han dicho que ellos jamás emitieron esas facturas. Con respecto al personal en servicio activo, indicó que hay personas que trabajaron con Cruz, que aparecen en el expediente y que efectivamente están en servicio activo en la institución: el coronel Fernando Grossi; el coronel Gerardo Ruiz Ferrari, jefe directo de Cruz, y el general González. Está también el capitán Passalacqua. Comentó que es probable que se llegara a un cierto nivel grande de descaro. El sistema comenzó siendo algo bastante “sofisticado”, con facturas verdaderas, y después con facturas falsas impresas en alguna esquina. Evidencia de ese desmadre y del total relajo del mando, es que el general Juan Carlos Guerra recibiera los depósitos directamente en su cuenta corriente. Por lo tanto, lo que sucedió es que esto llegó a niveles insospechados. Cuestionó que haya casos que se lleven en la justicia civil y otros en la justicia militar, como el caso de Power-Ti, que está en la justicia civil; el Tonergate, en la justicia militar, y el Milicogate, en la civil y en la militar. Aseguró que ello provoca una colusión grave, pues la justicia civil podría sancionar a los proveedores y la justicia militar absolver a los militares, o a la inversa. Además afecta los derechos del imputado o procesado en ambos sistemas. 7.- General Iván González López, Jefe de la Misión Militar de Chile en Estados Unidos. Recordó que desempeñó el cargo de comandante de Apoyo a la Fuerza desde fines de diciembre de 2013 al 18 de diciembre de 2015, es decir, durante dos años. Observó que durante ese periodo fue subrogado en dos oportunidades, pero cuando se denunciaron los hechos del fraude, ya estaba en funciones. Describió que entre las tareas fundamentales que tiene el comando de Apoyo a la Fuerza está gestionar la ejecución de las actividades y el empleo de los recursos con sus unidades subordinadas. Además, el CAF gestiona la denominada demanda operacional, con los fondos asignados por presupuesto, a través del programa de apoyo y de la Ley N° 13.196 Reservada del Cobre. Paralelamente, el comandante de Apoyo a la Fuerza tiene a cargo todas las actividades correspondientes a los proyectos de inversión, que es la denominada demanda estratégica, cuando el objetivo es aumentar la capacidad militar del Ejército. Así, explicó, el MPB es para el funcionamiento del Ejército y lo que se refiere a proyectos de inversión es para aumentar la capacidad militar. Por otro lado, el comandante de Apoyo a la Fuerza cuenta con un organismo asesor, que es el cuartel general y su Estado Mayor. Dentro del departamento de Planificación Financiera existía una sección ley del cobre, con todos estos ejecutivos de cuentas que posteriormente se llamaron operadores de decretos supremos, tanto para funcionamiento como para proyectos de inversiones, es decir, para MPB como para proyectos de inversión. Por eso podían tener información de ambas cosas. A través de la sección ley del cobre, el departamento tiene como tarea el control de la ejecución del gasto de los recursos financieros provenientes de esta ley, orientados al control de los saldos autorizados, es decir, definición de decreto supremo y disponibilidad de fondos, para permitir el trámite de toda esta documentación hacia la Tesorería del Ejército. Calificó esa como una de las tareas fundamentales de la sección. A partir de 2014 fue implementada la documentación de la ley del Cobre, que era controlaba, en forma personal por el comandante de Apoyo a la Fuerza. Con anterioridad la documentación de MPB la firmaba el jefe de Estado Mayor, para ser tramitaba hacia la Tesorería, pero a partir de 2014, y a raíz de la lección aprendida, el comandante del Comando de Apoyo a la Fuerza comenzó a firmar toda la documentación a través de una resolución de pago, que a pesar de ser numerosas era la única forma de controlar mientras el sistema de información logística no estuviera implementado en un ciento por ciento. El personal de la sección ley del cobre, aproximadamente seis o siete funcionarios del Ejército, tenían una vasta experiencia, y quienes rotaban eran los comandantes de sección o los jefes de departamento. Recordó que cuando se recibió del Comando de Apoyo a la Fuerza, el jefe de sección ley del cobre era un teniente coronel, ingeniero politécnico, con vasta experiencia y estudios. Durante ese año se trazó 2 objetivos principales: primero, finalizar la implementación del sistema de información logística del Ejército, por lo que en junio de 2015 quedaron todos los módulos implementados para toda la fuerza terrestre del Ejército. Solo, a partir de ese momento, se debía aumentar todas las unidades administrativas, como el Comando de Bienestar, porque el sistema de información logística es un administrador de cargo y, desde el punto de vista financiero, entrega visibilidad y trazabilidad. Es decir, cuando era solicitado un tiro en un almacén en Arica, por ejemplo, tanto el cuartel general del Comando de Apoyo a la Fuerza como la División Logística tenían conocimiento de que ese tiro había sido entregado. El segundo objetivo era implementar el Reglamento de Proceso de Desarrollo de Capacidades Militares y Administración del Ciclo de Vida, aprobado en marzo de 2014, que regula y establece las etapas, organismos que participan y los proyectos de inversión para aumentar la capacidad militar. Indicó que a principios de 2014, antes de que se descubriera el fraude, se inició un estudio para crear un departamento de demanda estratégica, que posteriormente fue denominado Departamento de Control de la Demanda Estratégica. De dicho departamento pasaron a depender todos los jefes de proyectos en la fase de ejecución. Asimismo, todos los jefes de proyecto le rendían cuenta a través de un balance mensual, tanto de la parte financiera como en la ejecución, con el fin de ser proactivos para que dicho proyecto se llevara a cabo en los plazos establecidos. Medidas inmediatas ante los actos delictuales. Afirmó que se informó de los hechos del fraude por un documento oficial que le envió el tesorero del Ejército, con fecha 2 de abril de 2014, en el cual le da cuenta que habría irregularidades en estos fondos, con involucrados del cuartel general del Comando de Apoyo a la Fuerza. Su medida inmediata, el 3 de abril, fue ordenar una investigación preliminar al jefe de Estado Mayor, que consistió en tomar declaración al coronel Montero, al cabo Cruz y otros. Uno de los antecedentes que entregó al jefe de Estado Mayor fue que esa investigación debería estar terminada en dos días. Su resolución, conforme a las conclusiones de esa investigación, fue, en primer lugar, instruir una investigación sumaria administrativa en averiguación de los hechos informados, su naturaleza, circunstancias y responsables. Se nombró a un coronel del Comando de Ingenieros como fiscal en comisión para esta investigación sumaria administrativa. En segundo lugar, se ofició al Segundo Juzgado Militar de Santiago, remitiendo copia autorizada de todos los antecedentes existentes, a fin de que el tribunal calificara si los hechos eran o no constitutivos de delito. En tercer lugar, se ofició a la Cotrae solicitando una auditoría de la totalidad de las facturas canceladas con fondos de la Ley N° 13.196 al proveedor cuestionado, durante el primer trimestre de 2014, porque en esa oportunidad los hechos apuntaban a $53 millones y 6 facturas. En cuarto lugar, dispuso el pase inmediato, en comisión de servicio, del operador logístico al Regimiento Logístico Arsenales de Guerra. Es decir, se actuó con prudencia, porque todavía no se tenía claros los antecedentes. En cuanto a los organismos de control, producto de los hechos acontecidos, a partir de marzo de 2014, fue implementado de mejor forma el Departamento de Control Interno del cuartel general del Comando de Apoyo a la Fuerza, pues antes no tenía la capacidad para auditar los fondos presupuestarios, y menos la ley Reservada del Cobre. Además, se ordenó por escrito que todas las unidades subordinadas del Comando de Apoyo a la Fuerza crearan los departamentos de control interno, porque no tenían la obligación de hacerlo según lo había establecido la Contraloría del Ejército. Advirtió que para él era un problema tener antecedentes de la investigación, porque en su calidad de comandante de Apoyo a la Fuerza había ordenado la investigación sumaria administrativa, y cuando el fiscal hiciera el dictamen, era quien debía resolver. Por ello no podía interactuar con el fiscal, coronel Weisser, quien antes de retirarse le presentó el dictamen de su investigación, el que rechazó porque se debía ampliar su investigación debido a nuevos antecedentes de que disponía. Entonces le ordenó hacer nuevas investigaciones y que tomara declaraciones al personal, pues para llegar a establecer claramente la responsabilidad de una persona no se podía basar en una sola declaración. Por lo menos debe haber dos. En cuanto a los controles, mencionó que entre enero y marzo, antes de que se tuviera conocimiento del fraude, los controles de la Ley Reservada del Cobre estaban radicados en el cuartel general del Comando de Apoyo a la Fuerza, en la Tesorería y también en las unidades subordinadas, que son las que levantan la demanda y controlan la ejecución física de los fondos y conocen en qué se ocuparán. Por ello en la Divman, División de Mantenimiento, se creó un departamento de control de la Ley Reservada del Cobre para todas las Fichas de Fundamento de Gastos que en ese momento tenía la responsabilidad de la División de Mantenimiento, y se emitían informes cada dos meses, que entregaba el comandante de la División de Mantenimiento al comandante de Apoyo a la Fuerza, dando a conocer los controles aplicados a las distintas unidades del Ejército. Refirió que Centauro y DAGA son programas de proyectos de inversión con algo de mantenimiento, pero como los involucrados sabían que existían los saldos de los proyectos de inversión y de funcionamiento, se conseguían facturas falsas, las llenaban como de mantenimiento y las cargaban en los proyectos. Se acompañaban también las órdenes de compra, pero eran falsas. Estas personas, que eran operadores en la sección Ley del Cobre, falsificaban todo el procedimiento y lo tramitaban a través de un oficio conductor de jefe de sección, jefe de departamento, jefe de Estado Mayor y Tesorería. Advirtió que si tramitaron algún documento sin oficio conductor, la investigación sumaria-administrativa determinará las responsabilidades administrativas, porque eso no es legal y no puede ocurrir. Recordó que la denuncia la realizó el tesorero del Ejército y aunque el 2 de abril hizo una reunión con el general Ureta, jamás tuvo conocimiento de devolución de los $53 millones por parte del coronel Montero y mediante el rescate de un vale vista. El 15 de abril, es decir, siete días después de comenzadas las diligencias, el jefe del departamento de Planificación Financiera le informó que el servidor de ley del cobre no funcionaba. Como se asumió que era una falla técnica, la primera medida que se adoptó fue recurrir a la jefatura administrativa y logística del edificio Ejército Bicentenario, que es la unidad técnica responsable del sistema informático, los que se declararon incompetentes unos cuatro días después. A partir de ese momento se hizo presente el fiscal en comisión, que era el coronel Weisser, quien dispuso que esa era una línea de investigación y le informó ese antecedente a la fiscal militar, quien se hizo presente a fines de abril o primeros días de mayo con todos los peritos. Entonces, recordó, la fiscal le autorizó a tomar ese servidor, guardarlo de acuerdo con las normativas de seguridad del Ejército y en posible recuperar la información. Ese servidor estaba conectado a la intranet del Ejército, no estaba solo en el Comando de Apoyo a la Fuerza; por lo tanto, según los peritos, podría haberse borrado por personal que está internamente en el cuartel general del CAF o desde afuera. Se recurrió entonces a la jefatura de Informática con resultados negativos. Posteriormente se contactó a una empresa que trabaja con el Comando de Salud del Ejército (Cosale), la empresa Nekiori Data, pero no se llegó a ningún acuerdo con ella, porque se tendría que haber licitado y hecho todo el procedimiento administrativo que corresponde. En consecuencia, conforme a los antecedentes que dijo disponer, la información no se recuperó, aunque se extrajo archivos como las exposiciones que mensualmente hacía el jefe del Departamento y los saldos que se llevaban de la ley del cobre. No se perdió la exposición, porque, además, existía la previsión de tenerla respaldada por un sistema de pendrive. Reconoció que entre el 8 y el 15 de abril no tomó precaución respecto del servidor, el cual estaba dentro de una Sección, de un Departamento. Tampoco sabía que existía ese servidor, pues solo llevaba casi dos meses en el cargo. Admitió que fue un error no haber resguardado seguramente la información que tenía ese servidor, así como no haberla tenido respaldada. Por otra parte, tras ordenar la salida del cabo Cruz del Departamento de Planificación Financiera, mediante resolución del 3 de abril, entre el 3 y el 8 de ese mes se elaboraron todos los documentos para la destinación a una comisión de servicio. La pareja del cabo Cruz se destinó, en diciembre del 2014, a la Escuela de Infantería. Posteriormente, el 2015, el cargo que ella cumplía en la Escuela de Infantería cesa y, por lo tanto, deja de cumplir funciones en el Ejército. Indicó que entonces se tenía antecedentes del momento y se debió autorizar al fiscal en comisión a ampliar la investigación sumaria administrativa, a medida que aparecían otros elementos. Al no estar procesada la pareja del cabo Cruz, se tomó la previsión en diciembre de 2014 de trasladarla de la jefatura de Adquisiciones a la Escuela de Infantería. Reconoció que no haber intervenido antes fue un error, pero se desconoce qué implicancias tiene ella en esta investigación ni cuáles serán los resultados de esa investigación. 8.- General (R) Jorge Salas Kurte, ex Comandante del Comando de Apoyo a la Fuerza (octubre de 2011 - diciembre de 2012). Exhibió un organigrama del Comando de Apoyo a la Fuerza (CAF), con sus unidades subordinadas, al menos 4 de ellas al mando de oficiales generales. En el cuartel general está el puesto de mando del CAF, al mando del jefe de Estado Mayor y del cual dependen varios departamentos, entre los cuales está el DPAF. Medidas de control implementadas en el periodo. Recordó que cuando asumió el cargo se abocó a conocer el funcionamiento del cuartel general y, particularmente, del Departamento de Planificación y Apoyo Financiero, por las repercusiones institucionales que tenía y por el tipo de recursos que manejaba. En esa área debería estar el énfasis de la preocupación del comandante, pues los otros organismos tenían al mando a sus generales, o sea, podían esperar. Tratándose de un organismo técnico, a las dos semanas destinó a una empleada civil de planta, ingeniera comercial, de la cual había sido su jefe ocho o nueve años antes en un departamento de contraloría interna. Era una profesional altamente calificada en materia de gestión, por lo que asumió como asesorara, tanto del comandante del CAF como del propio jefe del departamento, en todo lo que concernía a la administración de los recursos de la Ley Reservada del Cobre. En ese mismo momento se inició un proceso de capacitación como ejecutivos de cuentas (actualmente operadores) de los decretos supremos de asignación de recursos de la Ley N° 13.196, a todo el personal del escalón LRC que hasta entonces tenían esa responsabilidad. Preciso que el escalón Ley Reservada del Cobre tenía nueve o diez hombres efectivos; pero una parte estaba dedicada exclusivamente a los decretos de esta ley, pues la inversión de los recursos de la Ley Reservada del Cobre se había ido incrementando y complejizando de manera exponencial durante los últimos años. Explicó que con la cantidad de decretos supremos que existían se había ido generando, en forma paulatina, un punto de congestión en ese escalón y dado que existía recurso humano disponible, se dispuso una reasignación de tareas y capacitaciones. Posteriormente, en diciembre de 2011, se reasignaron los decretos supremos según su naturaleza, de tal manera que se mantuvo a los ejecutivos de cuenta con decretos de mantenimiento del potencial bélico o con decreto de proyectos de inversión, como una manera de profundizar en la especialización. Producto de esa redistribución y reasignación de tareas se vieron obligados a optimizar el sistema de registro y de administración en línea: la planilla Excel. Opinó que, a pesar de ser un sistema precario, se podía hacer algo relativamente confiable asignado los atributos pertinentes. Por ello se optimizó el sistema de registro y administración en línea, al que tenía acceso la recientemente creada asesoría financiera del departamento, dejando registradas las distintas fases del proceso: solicitud de compra, orden de compra, recepción de facturas, remisión a pago. Adicionó que en diciembre de 2011 el Departamento de Apoyo Financiero (DPAF) quedó en línea con el Sistema de Finanzas del Ejército, Sifie, medida que catalogó como una importante innovación de visibilidad de los decretos. Explicó que acceder al sistema de finanzas del Ejército entregaba de inmediato un mecanismo que permitía contrastar información, por lo que la información contenida en la precaria o rudimentaria planilla Excel podía ser comparada con un sistema de mejor generación. Asimismo, dejar en línea este sistema en el Sifie permitió implementar un proceso que no existía, denominado “devengaciones sin autorizar”. Posteriormente, en marzo de 2012, se difundió a todas las unidades del Ejército el instructivo “Procedimientos para la Gestión de Recursos Financieros del Mantenimiento del Potencial Bélico con Financiamiento de la ley N° 13.196”, cuyo primer propósito era intensificar el control, dado el incremento importante de flujo de documentación y de inversiones con recursos de la ley del Cobre y, particularmente, el sistema de mantenimiento del potencial bélico, el que había ido evolucionando hacia un sistema mixto centralizado-descentralizado. Comentó que en los recursos de mantenimiento del potencial bélico se fueron probando distintos sistemas; una opción era que las unidades invirtieran y rindieran cuentas, y la otra era que centralizadamente se mantuviera los recursos y que aquellas los solicitaran. Cada sistema tenía ventajas y desventajas. Sin embargo, ese año ya estaba en operación un sistema mixto, en que las unidades contaban con una determinada cantidad de atribuciones y montos autorizados para invertir en mantenimiento de potencial bélico y, el resto, estaba en Santiago, en la División de Mantenimiento del Ejército, Divman. Por ello era absolutamente procedente enviar un instructivo, que tenía la ventaja de corregir, reiterar y reordenar. Algo muy importante era reiterar a las unidades diseminadas a lo largo del país, cuáles eran sus responsabilidades de control respecto de la inversión de estos recursos, pues el gran problema que tiene el sistema con recursos de la ley del Cobre es que todos ellos llegan al CAF, pero el CAF no es dueño de esos recursos, ya que los distintos organismos, los jefes de proyecto o las unidades de mantenimiento, los invierten conforme a una planificación y el CAF solo los tramita. Consideró como curioso que legalmente la delegación la tenga el Comandante de Apoyo a la Fuerza. Sintetizó los contenidos del instructivo en disposiciones relacionadas con la asignación de los recursos, instrucciones para la adquisición de materiales y repuestos para cada uno de los tipos de mantenimiento que tienen que realizar, y protocolización de los documentos de pago (cómo deben las unidades producir la documentación contable). Se refirió luego a los mecanismos de control que operaban dentro de los departamentos DPAF y CAF, relatando que cada ejecutivo de cuentas mantenía en su terminal computacional un registro actualizado de los antecedentes de los decretos supremos a su cargo. Había cerca de 30 decretos y 8 o 9 clases. Este sistema entregaba visibilidad y trazabilidad. Asimismo, los jefes de proyecto tenían acceso al sistema computacional del DPAF, en modo de lectura, para revisar los datos correspondientes a su proyecto. Recibida la documentación contable se procedía al proceso de devengaciones sin autorizar, implementado no en una planilla Excel sino en el Sifie, por parte de los operadores o ejecutivos de cuenta. En virtud de aquello, debían constatar que la factura estuviera emitida conforme a las disposiciones, verificar que el acta de recepción de cada factura estuviera completada reglamentariamente, pues de lo contrario el sistema lo rechazaba. Por su parte, la Tesorería, que también está en línea con el Sifie, revisaba nuevamente estos antecedentes. En consecuencia, aseguró, el operador estaba obligado a revisar el sistema de factura, chequear que la glosa del acta de recepción correspondiera al decreto supremo y constatar que los antecedentes de las actas de recepción coincidieran con la orden de compra. Cuestionó cómo podía conciliarse que haya implementado este proceso, mejorado los sistemas de registros y, simultáneamente, haya ordenado verbalmente no revisar facturas, como se ha dicho. Argumentó que en el Ejército las cosas no funcionan con órdenes verbales. Reiteró que la devengación es sin autorizar, porque supone rebajar del saldo, aunque en el hecho ese saldo se rebajaba sólo cuando la Tesorería pagaba y efectuaba la devengación propiamente tal. Subrayó que ello contribuía a un doble chequeo del organismo pagador y del CAF, y a la vez contribuía a la propia Tesorería porque este proceso de devengación tomaba un tiempo. Los ejecutivos de cuenta también efectuaban un cierre mensual de cada uno de sus decretos supremos, para lo cual debían validarlos con lo que registraba el Sifie, el que no se manejaba en el DPAF. Los ejecutivos de cuentas eran controlados por cada jefe de sección (un suboficial) y el jefe de departamento (un oficial), quien debía exponer mensualmente al comandante de apoyo a la fuerza como su autoridad jerárquica y técnica. Remarcó que había fiscalización, pues en caso contrario, hubiera tenido que entenderse directamente con los ejecutivos de cuentas. Aclaró que no menciona verificar facturas, sino antecedentes de las facturas, porque podría pensarse que verificar una factura es comprobar si la firma es fidedigna, cuando ese tipo de análisis es propio de la unidad de revisión y análisis del organismo pagador. Lo que el operador debía verificar era que los contenidos de las facturas fueran coherentes con el decreto supremo, con la orden de compra, etcétera, según fuera la fase del proceso. El jefe del DPAF consolidaba mensualmente esa información respecto de la totalidad de los decretos supremos y la presentaba al comandante de Apoyo a las Fuerzas. Se refirió luego a las acciones de control que aplicaba el comandante de Apoyo a las Fuerzas. Aclaró que la misión del Departamento de Apoyo a la Fuerza dice relación con la gestión de inversión de los recursos, no con la gestión del pago, que debe ser responsabilidad de un organismo experto en pago. Respecto de la gestión de la inversión de los recursos, la revisión comenzaba con que las inversiones realizadas en el periodo fueran coherentes con lo consignado en cada decreto supremo. Ello pues existía una cantidad de decretos no menor y el problema era que los más antiguos tenían gran amplitud en materia de glosa, o sea, en posibilidades de invertir. Por ello debía verificarse que efectivamente las imputaciones que se hacían al decreto supremo estuvieran incorporadas de acuerdo a lo que correspondía. El análisis de los saldos disponibles era fundamental para determinar cómo se comportaban esos saldos en relación con los compromisos que venían. Algunos proyectos demoraban hasta 5 años, pero había otros que se podían concretar en el año. También se verificaban los motivos de los retrasos en los procesos de adquisiciones, cuando existían, así como las medidas remediales, pues la jefatura de adquisiciones, que es un organismo que compra para todo en el Ejército, estaba permanentemente sobrecargada de actividades, y dependía del comando de Apoyo a las Fuerzas. Relevó que muchas veces debía fijarle prioridades a la jefatura de adquisiciones. Por eso, era importante llevar los retrasos y verificar la permanencia de los saldos estacionarios, que para muchos eran una pesadilla. Explicó que los saldos estacionarios se producían por razones como retrasos en el envío de una cotización, ante lo cual como autoridad superior debía agilizar a los jefes de proyectos o a una división respectiva. Resaltó que todos los antecedentes que se tenían a la vista para el comandante de Apoyo a la Fuerza eran confrontados con los jefes de proyectos o unidades correspondientes. Se detuvo luego en el impacto de las medidas e instrucciones impartidas en 2012, sobre los sistemas de control del CAF, destacando que se triplicó el número de ejecutivos de cuentas responsables de los decretos supremos (de 3 a 8 o9), medida que sin duda dio mayor amplitud al control, porque, de manera objetiva, permitió tener muchas más posibilidades de profundizar su revisión. Se desconcentró el sistema de administración de decretos supremos, lo que posibilitó otorgar mayor eficiencia al nivel de control de esos procesos. Se potenció el nivel de especialización del personal del DPAF en el ámbito de la fiscalización y control de la inversión de estos recursos, todo ello a cargo de un equipo de clases que hizo un muy buen trabajo, a pesar de que un número reducidísimo de 5 o 7 delincuentes hayan enlodado el sistema. Por otra parte, se mejoraron sustancialmente los niveles de visibilidad y trazabilidad de los recursos asignados en cada decreto supremo. También, para los jefes de proyectos se hizo más eficiente el proceso de confrontación de datos con el DPAF. A modo de corolario: aunque los jefes de proyectos no comenzaron a estar en línea a partir de su gestión, sino que de antes, cuando se permitió acceso a mayor información, obviamente que para ellos el sistema se tornó más eficiente. Por otro lado, se redujo el grado de devolución de documentos contables remitidos por las unidades, lo cual evidenció que estas se lograron involucrar más en el proceso y que aumentaron sus mecanismos de control. Respecto de la contraloría móvil, puntualizó que incluso tuvo una innovación, pues a fines del 2011 se implementó en el ejército un Programa de Probidad y Transparencia, entre cuyas disposiciones modificó el rol de los departamentos de contraloría interna, potenciando un enlace técnico permanente con la Contraloría del Ejército (Cotrae). Como conclusión, señaló que todas ellas constituyen medidas concretas y comprobables, que dan cuenta de una gestión que estuvo realmente orientada a hacer más eficiente los sistemas de control y fiscalización que correspondían al CAF. Manifestó no tener dudas en cuanto a que los posteriores comandantes, tanto del CAF como los jefes del Departamento de Planificación y Administración Financiera, habrían eliminado cualquier disposición emitida durante 2012 que hubiera significado la reducción o la relativización de controles. Más aún, la totalidad de medidas y disposiciones que venían de antes, más las impartidas en 2012, continuaron vigentes por lo menos hasta 2015, con las naturales mejoras de los sucesivos mandos. Estimó que ha sido aludido en la prensa como que ordenó no revisar facturas, y que incluso se habría declarado en el proceso investigativo, porque probablemente algún imputado buscaba eludir o minimizar su responsabilidad. Sostuvo que esa acusación se lanzó porque existe la necesidad de encontrar un general esté involucrado. Refiriéndose al documento escrito de su autoría, que instruyó que el DPAF no revisaría las facturas, señaló que al disponer que “No revisará la documentación...” ello no significaba una orden, sino una comunicación a los organismos. Aseguró que ingresar datos al SIFIE era una tarea que le correspondía al Comando de Apoyo a la Fuerza, en términos de la revisión de las facturas. Cuando se tiene a cargo la gestión de inversión, se debe controlar, desde un punto de vista de contenido, la factura o el contrato, según sea el proceso que se esté desarrollando, y verificar si estaba toda la documentación sustentatoria. A su vez, el organismo pagador tiene una unidad de revisión y análisis, que debe chequear los contenidos de esa documentación anexa. Por lo tanto, insistió, no se dispuso dejar de cumplir algo, sino que se ordenó que se cumpliera lo que correspondía a cada organismo. Y eso no se entendió mal, prueba de lo cual que esta redacción, que admitió pudo haber sido mejor, se ha mantenido en el tiempo. Sostuvo tener conciencia absoluta de no haber ordenado no revisar, pues en ese caso hubiera dispuesto al DPAF no revisar, orden que no se dio jamás. Por el contrario, el DPAF siguió revisando todo lo que correspondía al SIFIE, más los otros controles que realizaba. Operación del modelo delictivo Precisó que en este ilícito el delincuente era el ejecutivo de cuentas, quien debía revisar que la documentación contable de las unidades viniera conforme y debía ingresarla al SIFIE y al sistema de planillas Excel. Por eso, aseguró, no se puede hacer cargo a ningún comandante de unidad. El ladrón era quien tenía a cargo la llave de la caja de fondos, quienes no solamente tenían la factura falsa, sino que elaboraban toda la documentación sustentatoria. Si dentro de la lista chequeo hubiera estado el oficio conductor, también lo habrían inventado, como lo hicieron con todo lo demás, pues el delincuente estaba en los niveles superiores de la fiscalización. Supuso que los delincuentes cargaban dentro de los decretos que tenían a su cargo; pues lo contrario no tenían cómo hacerlo. Habían decretos que tenían una glosa muy amplia, especialmente los más antiguos, dentro de los cuales había adquisición y también se permitía mantenimiento. Los documentos que se enviaban a la Tesorería iban a través de un documento que se llama minuta, que acompañaba un conjunto de facturas y que no lo firmaba el comandante del CAF, por cuestión de delegación de atribuciones, sino que lo hacía el jefe de Estado Mayor del CAF, que era la autoridad administrativa, por lo que se despachaban con oficio conductor. Manifestó que cuando se revisa todo el proceso desde el trabajo de los operadores hasta que llega la factura a pago, considera difícil identificar dónde fallaron los controles. Advirtió que la única forma en que el comandante de Apoyo a la Fuerza tenga antecedentes sobre el personal de la unidad, es por observación directa, porque llegó una cuenta o porque llegó un cuento. Afirmó categórica e inequívocamente que nunca observó nada, ni nunca le llegó una cuenta ni un cuento de nadie. 9.- General (R) Antonio Cordero Kehr. Sistema de control de los recursos de la Ley Reservada del Cobre Recordó que asumió el puesto de comandante de apoyo a la fuerza en enero de 2010 y estuvo en ese cargo hasta octubre de 2011, cuando pasó a ocupar el de Jefe del Estado Mayor General del Ejército. Desmintió que los fondos de la ley del cobre estuvieran sustraídos al control de la Contraloría General de la República, por cuanto le constaba que ese órgano fiscalizador auditaba todos los fondos del cobre en las respectivas compras de vestuario, combustibles, repuestos, mantenimientos y otros, en especial cuando surgían reclamos de los proponentes y el órgano de control solicitaba los antecedentes pertinentes. Además, señaló que atendía los constantes reclamos de los proveedores de turno, porque era común que cada vez que se resuelve una licitación el que gana destapa champaña y los demás van a la Contraloría. Asimismo, el Ministerio de Defensa Nacional también controlaba los fondos mediante auditorías en terreno, las que siguen operando. De hecho, recordó que muchas veces recibió a los auditores en su labor fiscalizadora de la ejecución presupuestaria y el desarrollo de proyectos. Por último, agregó, esos fondos están sujetos, en lo general, a todas las normas administrativas que rigen para el gasto público. Subrayó el aumento que tuvo la inversión en defensa en los últimos 15 años, producto del mayor rendimiento de la ley del Cobre, y que permitió que las Fuerzas Armadas, y en particular el Ejército, renovaran sus capacidades ya bastante degradadas y adquirieran otras en función de las definiciones estratégicas y las capacidades que se había determinado necesario poseer. Indicó que como director de Famae, y como parte de su proyecto de modernización, asumió el mantenimiento de la flota Leopard, recién llegada en 2006 y, luego de toda la flota acorazada del Ejército. Observó que entonces esa industria militar fue proveedor del Ejército, de hecho, el mayor de ellos. Estando en Famae instaló un sistema informático de clase mundial para la gestión integral de todos sus procesos, un ERP para automatizar todos el trabajo de una organización, de manera fiable, segura, auditable y trazable. Admitió que, a pesar del desarrollo de sus capacidades militares, el Ejército no había logrado dar un salto cuantitativo y cualitativo en el ámbito de la gestión y seguía trabajando sus recursos con pequeños sistemas informáticos, conocidos como sistemas propietarios, aislados entre sí y sin la robustez, seguridad y estándares que tienen los nuevos sistemas de gestión de clase mundial, conocidos como World Class. Ello le llevó a plantear al Ejército que extendiera el sistema que utilizaba Famae a toda la institución para manejar su logística. El CAF y el Jefe del Estado Mayor de la época, que después fue el Comandante en Jefe del Ejército (General Juan Miguel Fuentealba), validaron inmediatamente esa iniciativa, y después de efectuar los trámites legales y reglamentarios se concluyó un contrato entre el Ejército de Chile y Famae para implantar un sistema informático como el señalado. Se consideraba un plan a cinco años, al término de los cuales la institución estaría aplicando un sistema que automatizaría todos sus procesos, desde la formulación presupuestaria, pasando por las compras, recepciones, pagos y gestión de las compras. Es decir, podrían ser activos de defensa o inventario, fungibles, vestuario, combustibles, etcétera, o bienes de inversión. En ese contexto, comentó que arribó al CAF en 2010, con el sistema informático recién adquirido, con la misión de instalarlo y la experiencia de haberlo hecho antes en Famae. Inició la tarea en enero de 2010, pero, lamentó, el terremoto del 27 de febrero les sustrajo del proyecto, pues la institución se involucró en las tareas de apoyo humanitario y apoyo a la reconstrucción, en particular en al ámbito logístico que dirigía. Mencionó que fue nombrado autoridad militar de apoyo humanitario, estando a cargo de las tres regiones en el proceso de reconstrucción que finalizó a fines de 2010. Observó que instalar un sistema ERP era una tarea titánica, no solo porque involucraba un cambio de una plataforma tecnológica, sino porque encerraba un cambio cultural de magnitud, que generaba un gran rechazo y resistencia por diversas razones asociadas al comportamiento humano, como temor al aprendizaje, a perder una posición, poder, a que las cosas se hagan de otra manera. Reconoció que las empresas que introducen esos sistemas, lo hacen más fácil, porque contratan a un equipo de gerentes de la competencia, o de otro sector donde se esté trabajando, y todo parte mucho más rápido. Sin embargo, en el Ejército no se puede salir a contratar coroneles o generales para implementar el sistema. Con una posición conservadora, se plantearon entonces el proyecto a cinco años, es decir, debía estar terminado en 2015, con un Ejército completamente administrado con el sistema, incluso el área financiera, que aún tenía un sistema propietario que no contaba con los estándares adecuados y que obligaba a una interface manual entre uno y otro, porque no había conexión. Subrayó que con esa medida la institución tendrá un sistema seguro, robusto, con capacidad de auditoría, trazable en todas sus acciones, es decir, nada de lo que haga o digite una persona quedará en desconocimiento. El sistema Sigle tiene todos los atributos para ser un gran paraguas de la gestión del Ejército. Aclaró que actualmente aún no ha entrado en el área financiera, pero entiendo que esa es una determinación que la institución ya la tiene tomada, de manera que se registrará transversalmente, desde el momento en que se formula un presupuesto, utilizando la información que el mismo sistema acumula año a año, hasta el control del inventario en la más humilde bodega de un regimiento en el Altiplano. La idea es que esté controlado bajo el mismo sistema con código de barras y todos los elementos necesarios. En eso se está trabajando. Admitió que en aquella fecha los recursos del cobre se manejaban en planillas Excel, pese a lo cual se aplicaban mecanismos de control en dos vertientes: una parte de los recursos provenientes de esa ley se invertía en proyectos de adquisición de sistemas de armas y la otra, bajo el concepto de mantenimiento del potencial bélico, complementaba el presupuesto del Ejército en moneda corriente, ya que es una realidad que la institución está suplementada o subsidiada por la ley reservada del cobre, en su vertiente de mantenimiento del potencial bélico. Detalló que como ese ítem considera adquisiciones de munición, vestuario, combustible, materiales de construcción, etcétera, las compras se hacían a través de los procedimientos reglamentarios propios de las compras públicas. En el CAF existía una contraloría móvil que tomaba todas las facturas, una vez que habían sido pagadas, y hacía visitas in situ a las unidades para verificar la correcta ejecución de dichas compras, de acuerdo a una matriz de riesgo elaborada para tal efecto. La contraloría móvil fue creada por su antecesor en el cargo, a mediados o fines de 2009. Funcionó durante todo el período y dependía directamente del comandante de Apoyo a la Fuerza. Los lugares que revisaba no eran avisados, sino que dependían de la decisión que tomaba el comandante de Apoyo a la Fuerza en función de una matriz de riesgo y de los gastos que había en las unidades. Manifestó desconocer si funciona aún. En cuanto a las medidas de control, sostuvo que eran las reglamentarias que existían en la administración pública. Ex post, se sostiene que fueron insuficientes, pero eran las que había en ese entonces y se tenía certeza de que funcionaban. Tampoco había reparos de los organismos contralores. En general, se actuaba de acuerdo con la normativa vigente, haciendo fe de los documentos, de los timbres, de las firmas, de las conciliaciones de saldo y de todos los procedimientos administrativos que estaban operando en ese momento. Ejemplificó que si una factura consignaba una compra de 40 baterías, se verificaba en terreno su existencia. Aseguró que, en ese marco, nunca tuvo evidencia de una factura falsa, adulterada o con sobreprecio. Por otro lado, los fondos destinados a proyectos de adquisición de sistemas de armas se controlaban en conjunto con la Dirección de Proyectos e Investigación, que tenía bajo su responsabilidad la gestión del proyecto en sí. El CAF tenía los dineros, la Dirección de Proyectos e Investigación gestionaba los proyectos en su desarrollo e implantación, y la Dirección de Finanzas controlaba los dineros y saldos, porque eran los dueños o depositarios del dinero. De ese modo, se hacía una revisión en tres ámbitos que también consideraba una contraparte, pues ni la Dipride (Dirección de Proyectos e Investigación del Ejército) ni la Dirección de Finanzas dependen del CAF, sino que eran su contraparte. Bajo esa modalidad se hacían las conciliaciones de saldos de los proyectos, en conjunto con el jefe de proyecto, el CAF, el jefe de finanzas del CAF y la Dirección de Finanzas, que tenía las cartolas. Al igual que en el mantenimiento del potencial bélico, en el ítem de proyectos de adquisición de sistemas de armas tampoco tuvo alguna diferencia que no pudiera explicarse al momento de hacer las consideraciones de cada caso. Precisó que la visibilidad es poder ver, de un pantallazo, diferentes estadios de un proceso que está en curso. En el Ejército, un proyecto toma muchos años, porque cuando se compra un sistema de armas, los procesos de licitación demoran un año, a lo que se agregan procesos de fabricación, de implantación de entrenamiento, y los proyectos, por norma, demoran cinco, seis u ocho años, dependiendo de la complejidad del sistema. Entonces, la visibilidad, por supuesto, la proveen las nuevas herramientas informáticas. Las que existían en ese momento dificultaban esa visibilidad. El contralor y el comandante en jefe han mostrado una cantidad de acciones de control, a través de circulares, revisiones, etcétera, que se hacían frecuentemente y que estaban normadas para aumentar el control y estar conscientes de que se estaba trabajando bien. Operación del modelo delictivo Sostuvo que los hechos ilícitos materia de investigación se circunscriben a decretos de asignación específicos, lo cual, consideró, tiene sentido en tanto esos decretos eran antiguos, de 2006 e incluso de 2001, con glosas muy generales y sobre ellos había tuición de diferentes jefes de proyecto. Aunque cada jefe de proyecto llevaba sus saldos al día, pudo haber gente maliciosa que se aprovechara de esa brecha o interregno, e hiciera uso ilícito de esa información para cometer el fraude, amparada en la falta de visibilidad que proveían las herramientas informáticas existentes. Sin embargo, a partir del año 2010 todos los decretos que emite el Ministerio de Defensa tienen asociada una Ficha de Fundamento del Gasto, que es un documento adjunto que especifica el propósito, los bienes a adquirir, las cantidades, plazos, etcétera, por lo que el decreto se circunscribe muy bien a los propósitos generales para los cuales había sido emitido. Advirtió que se ha dicho que las facturas falsas llegaban y se tramitaban en el CAF y luego se iban a pago. Sin embargo, precisó que si las facturas eran falsificadas por personal del CAF, bien pudieron ser hechas en la casa de los autores de los ilícitos o en cualquier lugar, usando los timbres y demás recursos falsificados. Las facturas eran introducidas al flujo de documentación que iba a la Tesorería, aprovechándose de esa interfaz manual que conducía a los pagos, y eran recibidas con los visos de legalidad propios de otro set de pagos que le acompañaba, que era correcto y que atendía un requerimiento reglamentario. En síntesis, admitió, el Ejército tenía una debilidad en sus sistemas. Había avanzado mucho en las áreas propias de su core business, en el ámbito de la defensa y las capacidades militares, pero en materia de control de documentación se había quedado rezagado. No obstante, observó que la institución estuvo consciente de ello y en el año 2009 hizo una importante inversión para dotarse de un sistema poderoso, a nivel de las grandes corporaciones y de los ejércitos más desarrollados, para gestionar toda su logística de manera integral. Evidencias de ello son el contrato y el impulso que le dio el entonces comandante en jefe, general Juan Miguel Fuente-Alba, que dentro de su macroproyecto de mando consideró la instauración de un ejército digital. Un hecho imprevisto, como el 27-F, hizo perder el ímpetu y no poder cumplir el plazo fijado, pero, sin que sea excusa, manifestó estar orgulloso de lo que se hizo en 2010. Insistió en que personas inescrupulosas detectaron una vulnerabilidad en los fondos de algunos proyectos en particular, se concertaron para hacer uso malicioso de esa información, aprovecharon las interfaces en los procesos y la transición que se estaba viviendo con la implantación de nuevos sistemas. Y basados en el conocimiento específico que tenían, lo usaron en forma maliciosa para cometer ese fraude. La falta de visibilidad, por las deficientes herramientas de gestión y control, por una parte; la certeza que daba no haber recibido reparos anteriormente de parte de los organismos que estaban llamados a controlar –Contraloría General de la República, auditoría del Ministerio de Defensa, excontraloría interna, etcétera-; más la buena fe que culturalmente tienen los chilenos en particular, ante el timbre, la firma, el registro, hicieron que ese ilícito no se pudiera detectar oportunamente. Remarcó que el Ejército lo detectó y, aunque se pueda decir que fue una acción azarosa y tardía, lo importante a rescatar es que la estructura superior del Ejército dio cuenta del ilícito inmediatamente a la justicia. Fue enfático en rechazar la teoría de la conspiración que se ha tratado de insinuar, en el sentido que esto era un procedimiento fraudulento amparado por todas las jerarquías. Indicó que esa sola insinuación es una ofensa gratuita a los miles de personas de todos los grados que trabajan día a día en forma honrada y correcta, y a los que ya no están y que actúan de la misma manera. Reflexionó que es necesario legislar en el ámbito de las compras públicas para expulsar del sistema a los malos proveedores, lo que hoy no es posible de no mediar una sentencia judicial a firme, que puede demorar muchos años. Aseveró que se deben aumentar los requisitos, por de pronto la facturación electrónica, que ya es un estándar en Chile, y también se deberían establecer visitas estandarizadas a los proveedores, competencias demostradas en el área de negocios, comportamiento económico, trayectoria comercial y otros, tal como lo hace la empresa privada. Opinó que, al parecer, la Ley Reservada del Cobre cumplió su cometido y es necesario transitar hacia un sistema que denominó 2.0 en el financiamiento de las Fuerzas Armadas. Afirmo que antes que eliminar la Ley Reservada del Cobre, se requiere de un sistema que cuente y dé cuenta de la modernidad de la República y de la realidad de las Fuerzas Armadas. Sobre el monto defraudado, señaló que se han dado diversas cifras; sin embargo, están bajo estudio facturas que comprenden un total de $6.000 millones, de las cuales hay un porcentaje que habría sido maliciosamente hecho y que es menos que la mitad. Más allá de ello, no se atrevió a precisar cifras, porque no las tiene. 10.- Jorge Bermúdez Soto, Contralor General de la República; y Priscila Jara Fuentes, jefa de la División de Auditoría Administrativa de la Contraloría General de La República. Facultades fiscalizadoras de la Contraloría General de la República y organización del Trabajo de Auditoría El señor Bermúdez expuso acerca de las potestades y el ejercicio de la función de fiscalización de la Contraloría General de la República respecto de las Fuerzas Armadas, y en particular de la inversión de los fondos provenientes de la denominada Ley Reservada del Cobre, Ley Nº 13.196. Puso de relieve el artículo 98 de la Constitución Política de la República, que se refiere a la Contraloría General de la República (CGR) y que hace alusión al carácter constitucionalmente autónomo que tiene el ente contralor. Además, esa norma establece el ámbito de su competencia, que dice relación con el control de la legalidad de los actos de la administración y la fiscalización del ingreso e inversión de los fondos del fisco.2 Advirtió que ha sido recurrente respecto de algunos órganos de la administración del Estado el entender que las potestades de la Contraloría General de la República respecto de la fiscalización sobre los mismos son acotadas. En esa línea, ejemplificó que algunas superintendencias son un poco renuentes al control de la Contraloría General de la República, en circunstancias de que, atendida el tenor de su propia ley orgánica, la entienden en un sentido restrictivo, tal como algunas municipalidades entienden que la Contraloría General de la República no puede entrar directa y completamente en la fiscalización. Sin embargo, afirmó, muchos de esos titulares de órganos se olvidan del mandato constitucional que corresponde al órgano de control constitucionalmente autónomo. Citó también la Ley N° 10.336, de Organización y Atribuciones de la Contraloría General de la República, particularmente en sus artículos 1, 7, 16, 21 A, 95, 131 y 132. En el ámbito específico de la función de auditoría, consideró necesario mencionar el reglamento de auditoría, que es una disposición obligatoria para la administración del Estado y que está contenida en la Resolución Nº 20, de 2015. Detalló entonces el ciclo de la auditoría y la manera en que se organiza su trabajo, relevando que la auditoría no es una actividad que la Contraloría General de la República realice de manera desorganizada o aleatoria, sino que corresponde a un proceso de planificación, es decir, al proceso técnico de determinar qué es lo que se fiscalizará. Luego, hay un período de ejecución de la auditoría, es decir, llevar a la práctica aquello que fue planificado el año anterior. Posteriormente, con los hallazgos, resultados u observaciones que se producen con ocasión de la auditoría, se realiza el seguimiento, el cual sirve de insumo para un proceso continuo, que es volver a la planificación de la fiscalización y de la auditoría. Acotó que muchas veces la actuación de la Contraloría General de la República también obedece a insumos o información que ha sido allegada al órgano contralor, tanto por los requerimientos de los parlamentarios, caso en que da lugar a una investigación especial, o a una referencia, esto es, denuncias fundadas de los ciudadanos, tras el conocimiento que han tomado de un determinado hecho anómalo. En este caso, si la Contraloría encuentra que esta denuncia es plausible, activa una investigación y una actividad de fiscalización respecto de esa determinada actividad. Por lo tanto, aseguró, para planificar y llevar adelante la primera fase de la auditoría administrativa, existe una serie de insumos que son necesarios para determinar y fijar un nivel de riesgo de aquello que se fiscalizará o auditará. Ejemplificó los casos cuando existe información del seguimiento de una auditoría anterior y se encuentra que las observaciones siguen vigentes, o cuando producto de antecedentes que obtiene la Contraloría cuando está trabajando con el proyecto de ley de Presupuestos se hace una imagen respecto de la cantidad de 2“Un organismo autónomo con el nombre de Contraloría General de la República ejercerá el control de la legalidad de los actos de la Administración, fiscalizará el ingreso y la inversión de los fondos del Fisco, de las municipalidades y de los demás organismos y servicios que determinen las leyes; examinará y juzgará las cuentas de las personas que tengan a su cargo bienes de esas entidades, llevará la contabilidad general de la Nación, y desempeñará las demás funciones que le encomiende la ley orgánica constitucional respectiva” Constitución Política del Estado, art.98. recursos que se asignará a un determinado órgano, todos los cuales constituyen insumos para que la Contraloría pueda ejecutar la función primaria de planificación. Todo se incorpora en una matriz de riesgo que dará lugar a una matriz de importancia relativa. Indicó que, primero, la planificación considerará sus recursos disponibles, tanto materiales como humanos. En segundo lugar dentro de esa matriz se incorpora la planificación estratégica y los distintos sectores o áreas donde se debe realizar la auditoría. Y en tercer lugar considera la información que viene de los otros poderes del Estado y de la ciudadanía. Todos los elementos puestos en la matriz dan origen a un índice de riesgo que determinará qué debe ser fiscalizado, qué debe ser auditado y qué quedará postergado para un momento posterior. De esa manera, en el caso del sector de Defensa, para la fiscalización de 2015 se priorizó dos órganos para efectos de llevar adelante las labores de fiscalización: la Caja de Previsión de la Defensa Nacional y la Dirección General de Abastecimiento de la Fuerza Aérea. Los otros órganos o entidades que forman parte del sector Defensa no quedaron comprendidos en el proceso normal de fiscalización, atendida la matriz de riesgo, pero como producto de otros requerimientos, denuncias ciudadanas o solicitud parlamentaria, la Contraloría también podría llegar a someterlos a su potestad fiscalizadora. Explicó que con esa planeación, la organización del trabajo de auditoría se realiza de acuerdo con tres grandes tópicos. En primer lugar, hay que considerar las horas disponibles, es decir, de las horas de auditores disponibles para un determinado sector. Precisó que un fiscalizador normalmente “rinde” al año 1.750 horas. Por su parte, determinar las horas requeridas para una auditoría es algo variable; algunas necesitan 200 horas, porque son muy sencillas y se refieren a un punto específico de un subproceso; y otras más complejas pueden llegar a consumir hasta 4.0 horas. Por lo tanto, dependerá de la complejidad del asunto, de la extensión de la auditoría que se ha planificado y de los órganos que estén involucrados en ese proceso. El segundo tópico son los tipos de trabajo a que da lugar ese proceso de planificación, los que básicamente son tres. El más extenso es la auditoría propiamente tal, que es un proceso técnico, profundo, a un determinado ámbito de actuación y que puede corresponder a una auditoría planificada o a demanda imprevista. Un segundo tipo es la investigación especial, por ejemplo, producto de una denuncia de un parlamentario respecto de un determinado aspecto, en que se realiza una labor de fiscalización, que es una actividad acotada. Y un tercer tipo es la inspección, que tiene como antecedente normalmente la denuncia de un ciudadano. Y el tercer tópico son los órganos que forman parte de la Contraloría y que llevan adelante la función de fiscalización, y que son las Divisiones de Auditoría Administrativa, de Municipalidades, de Infraestructura y Regulación, así como las 14 contralorías regionales. En relación con materias de los recursos de la ley del cobre, la fiscalización queda radicada en la División de Auditoría Administrativa, específicamente, en la unidad encargada de fiscalización de las Fuerzas Armadas y, parcialmente, le corresponde a la Contraloría Regional de Valparaíso, toda vez que la comandancia en jefe de la Armada está en esa ciudad. Todo lo anterior se lleva a un programa de auditoría, en el que se define: • Entidad precisa que será objeto de la fiscalización, como por ejemplo un comando logístico, el servicio de obras y construcción, la dirección de abastecimiento o la dirección adquisiciones. • Período de operaciones a revisar, pues la auditoría es una actividad que se realiza ex post, a posteriori de haber realizado una determinada actividad. Por ello debe limitarse el tiempo hacia atrás, hasta dónde se va a fiscalizar. Indicó que normalmente las auditorías corresponden a un año presupuestario, y al anterior en que se está llevando a cabo la auditoría. • Objetivo de la auditoría, en tanto se puede auditar procesos, subprocesos o parcialidades de un determinado subproceso. Aclaró que no existe una función de auditoría externa que sea completa, omnicomprensiva de todas las transacciones u operaciones que lleva adelante un determinado órgano público. • Universo de operaciones del periodo y muestras a examinar. Es lo que va a ser auditado y respecto de lo cual se realiza la toma de muestra, que normalmente es aleatoria, para determinar si se ajusta o no a la legalidad, que es lo que hasta ahora fiscaliza la Contraloría. • Equipo de fiscalizadores que podrá llevar adelante la función de auditoría. Fiscalización de la inversión de los recursos de la Ley N° 13.196, Ley Reservada del Cobre Explicó que para entender la fiscalización que se realiza a la Ley Reservada del Cobre, debe hacerse una distinción muy sencilla entre la fiscalización que se realiza de manera interna y externa, es decir, entre la fiscalización que llevan a cabo los propios órganos del sector y la fiscalización que corresponde a la Contraloría. Desde el punto de vista del control interno, existe el control institucional, que es la primera barrera frente a cualquier irregularidad, error o desorden que pueda existir en materia de inversión de los recursos provenientes de la ley Reservada del Cobre. Así, cada institución, a través de su propia contraloría, debe llevar a cabo la fiscalización de sus procesos, la que debe ser rendida de manera trimestral a la Subsecretaría para las Fuerzas Armadas3. Esa fiscalización debe ser íntegra, completa y recaer sobre todas las operaciones que digan relación con la inversión de los fondos reservados del cobre. Por su parte, la Subsecretaría para las Fuerzas Armadas tiene la obligación de fiscalizar, aprobar y controlar esas inversiones. Así, desde el punto de vista interno existen dos clases de control: uno, institucional, propiamente dicho y, luego, el control, según lo dispone la Ley N° 20.424, que es el estatuto orgánico del Ministerio de Defensa, que corresponde a la Subsecretaría para las Fuerzas Armadas. Luego corresponde el control externo que la Ley N° 13.196 asigna a la Controlaría. Advirtió que aquí surge una gran dificultad pues el artículo 6° de dicha ley encomienda a la Contraloría la fiscalización de la inversión de estos fondos, pero de manera reservada. Consideró muy relevante destacar este aspecto para evitar la percepción de que la Contraloría en este periodo no ha hecho nada respecto de la ley Reservada del Cobre, pues no se sabe que ha hecho algo ya que la fiscalización que realiza es reservada. Hizo presente esa dificultad de publicidad, para preguntarse si debería mantenerse ese carácter, aunque reconoció que no le corresponde al contralor criticar el carácter de esa disposición. Asimismo, de acuerdo con el Decreto Supremo N° 124 del Ministerio de Defensa, la referida Subsecretaría debe entregar toda la documentación a la Contraloría, es decir, todos aquellos antecedentes y documentos que esta le requiera para el ejercicio de su función fiscalizadora. Observó, sin embargo, que este decreto, de carácter de reservado, es simplemente reproducción de una norma que ya tiene la Contraloría en su propia ley orgánica, respecto de cualquier órgano de la administración. 3 DS N° 124 de 2004, Ministerio de Defensa Nacional. Art. 77: “Trimestralmente se rendirá cuenta documentada… (a la Sub FFAA) previa revisión de los organismos institucionales respectivos” Art. 3, N° 8: “La Subsecretaría para las FFAA deberá fiscalizar, controlar y aprobar las rendiciones de cuentas de las inversiones ya decretadas.” Exhibió las diversas fiscalizaciones que ha realizado la Contraloría entre 2010 y 2014, identificando el número del informe, la materia, si se trata de una investigación especial o una auditoría, y la entidad u órgano del sector de Defensa que ha sido objeto de esa función de fiscalización. Puso de relieve que se llevaron a cabo en ese periodo un total de trece fiscalizaciones de distinto tipo, lo que significó haber priorizado a las Fuerzas Armadas o la inversión de la Ley N° 10.136, por sobre la fiscalización de otros sectores. Advirtió que los informes respectivos son de carácter reservado. Adicionó que durante 2015 se llevaron a cabo dos auditorías a fondos provenientes de la Ley de Presupuestos, asignados a alguna de las instituciones. Observó que, atendida la regulación constitucional y legal, esos informes también podrían tener el carácter de reservados si dicen relación con alguna materia que se relacione con la Defensa Nacional, lo cual en este caso puede ser evidente, porque es una de las causales de excepción a la publicidad que se establece en la Ley de Transparencia o Ley de Acceso a la Información Pública, Ley N°20.285 y el artículo 8°, de la propia Constitución. Principales hallazgos de auditoría Enumeró luego las principales observaciones que han surgido de las investigaciones y auditorías efectuadas. • Retrasos en las rendiciones realizadas por las instituciones de las FFAA. • Falta de revisión previa de las rendiciones por las contralorías internas. • Rendiciones con documentación faltante. • Falta de revisión de rendiciones por parte de la autoridad competente. • Infracción de bases administrativas en contratos de OOPP y de adquisiciones. • Falta de control sobre recepción de especies adquiridas. • Pagos sin respaldos. • Falta de aplicación de multas a proveedores. • Deficiencias contables. • Deficiencias en control de garantías. • Incumplimientos contractuales. • Deficiencias en control de inventarios. Reconoció que en algunos casos las observaciones sobre rendiciones de cuentas han sido superadas, es decir, en seguimientos posteriores, ha aparecido la documentación faltante o se ha realizado una determinada actividad solicitada por parte de la Contraloría. Aseguró que sería necesario aumentar la fiscalización en la ejecución de los fondos reservados de la ley del Cobre, en primer lugar, porque se ha detectado que existen proveedores frecuentes de las Fuerzas Armadas, es decir, hay una recurrencia en ciertos casos a comprar o a contratar un servicio siempre con las mismas empresas. Ello genera un problema de relación y de transparencia entre aquel que encarga la prestación y el que la presta. En segundo lugar, por la información del fraude, o presunto fraude, en la ejecución de los fondos de la ley reservada del Cobre en el Ejército. En tercer lugar, la Contraloría, al aplicar sus distintos procesos de fiscalización, ha determinado cierta recurrencia en los hallazgos. Es decir, hay ciertas observaciones, conductas e irregularidades que se repiten y que no se superan. Así, existen deficiencias en la rendición de las cuentas, como cuentas que no se rinden, que no son completas, que son tardías y que no son revisadas. Y en cuarto lugar, existen análogas observaciones a propósito de gastos que no derivan de la Ley Reservada del Cobre, sino que de la Ley de Presupuestos, situación que también sucede en Carabineros de Chile. Sostuvo que eso amerita aumentar la fiscalización en esta materia. Así, utilizando solo información pública se puede hacer un cruce de datos a partir de la información disponible en la Dirección de Compras Públicas, identificándose los proveedores frecuentes que estarían involucrados en estas irregularidades en el Ejército, entre 2010 y 2014, como la empresa Inversiones y Comercio Capellán S.A., que se adjudicó más del 60% de las compras de bienes y servicios de todas las instituciones. Agregó que si se consideran las compras de bienes y servicios efectuadas a las empresas presuntamente involucradas, se totaliza cerca de $ 5.000 millones, Así, Inversiones y Comercio Capellán S.A. participó en más de 62%, mientras que Raúl Fuentes Quintanilla, con más de $ 551 millones, alcanzó el 11.12%. Distribuidas por instituciones de las Fuerzas Armadas y de Orden, el Ejército aparece en segundo lugar, en tanto ha comprado $ 1.668 millones, frente a $ 3.249 millones que ha adquirido Carabineros. Por eso consideró necesario incorporar las compras con fondos presupuestarios y no solo de la ley reservada. Observó que de los gráficos expuestos se desprende que hay una cifra de casi $ 5.000 millones, que corresponde a un grupo bastante acotado de proveedores. La Armada de Chile participa solo en $ 16 millones, mientras que la Fuerza Aérea lo hace con $ 26 millones, montos que para un período de cuatro años es bastante poco, pues son cuatro o cinco millones anuales, frente a los $1.600 millones y los $3.200 millones de las otras instituciones. Precisó que existen 7 proveedores que estarían involucrados en estas irregularidades con las instituciones de las Fuerzas Armadas y de Orden, por un total de $ 4.961.664.522. Remarcó, sin embargo, que un proveedor se lleva el mayor porcentaje, con $ 3.101.340.952 en todo el período, que la empresa Inversiones y Comercio Capellán S.A., la que solo en 2015 le vendió a las instituciones $ 934.442.686. Otra conclusión que presentó fue que, aunque es importante la inversión realizada con los fondos de la Ley del Cobre, también son relevantes los fondos que se invierten desde la Ley de Presupuestos. Ejemplificó que Carabineros tiene solo recursos de la Ley de Presupuestos, y fue la institución que más gastó en ese período en compras a los proveedores cuestionados, llegando a $ 3.249.598.468. Deficiencias que facilitan los casos de corrupción A partir de los hallazgos informados y de la experiencia de la Contraloría, se refirió a las causas que producen ese tipo de irregularidades, ante cuyo cuestionamiento esbozó algunas razones: • El desorden administrativo, pues ha sido frecuente la observación por parte de los fiscalizadores de la ausencia de orden que existe en algunas de las instituciones. Ejemplificó que a veces no existe un archivo correcto de la documentación, hay documentación faltante, mal organizada o en bodegas totalmente desordenadas. Estimó que cuestiones tan domésticas como la falta de una bodega donde se puedan encontrar los papeles, es caldo de cultivo para fenómenos como los investigados por esta Comisión. A eso se agrega que no siempre los fiscalizadores tienen la mejor recepción, pues si bien los altos mandos garantizan acceso a toda la documentación, esa orden no siempre llega de la manera más oportuna a quien efectivamente debe permitir el acceso a las bases de datos. • Debilidades en la capacidad operativa de las unidades que administran y custodian los recursos. Apuntó, en este caso, a la capacidad de control que debieran tener las propias entidades respecto de sus centros de adquisiciones. • Alta rotación y modificaciones frecuentes de la orgánica. Observó que la oficialidad rota permanentemente, por lo que no tiene tiempo de compenetrarse en las funciones que debe llevar a cabo. Y por contrapartida, se presenta un cuadro de suboficiales que permanece por un largo período en ese tipo de unidades, condiciones que calificó como una debilidad grave y que solo se soluciona con gestión interna de los propios mandos. Consideró importante reiterar que tal vez el problema de control se podría solucionar con otra forma de gestión del personal, pues la oficialidad está capacitada para llevar adelante la intendencia, pero ellos van rotando rápidamente, en contraposición a un cuadro permanente que se mantiene en el cargo y tiende a estar un largo periodo. Esa situación, en cualquier entidad que tenga carácter fiscalizador, es desaconsejable, pues no es bueno que un funcionario esté mucho tiempo en un mismo lugar ni relacionándose con los mismos proveedores. • Facultad de los comandantes en jefe de estructurar orgánicamente las instituciones, en tanto tras fiscalizaciones que se realizan en una determinada unidad, al momento de hacer el seguimiento del año siguiente se encuentra que ya no existe. Por ello, sostuvo, esa capacidad de organización, que le da mucha flexibilidad al comandante en jefe, le juega en contra a la fiscalización, toda vez que hay una alta rotación que impide una fiscalización permanente. • Mejorar los mecanismos de control. Aunque existen, las observaciones de la CGR dan cuenta de falencias en esta materia. Sostuvo que es evidente que las falencias, las carencias, las deficiencias que tienen los controles internos son la primera causal, porque si se reconoce que el control interno es eficaz, que va a tener consecuencias, ello disuadirá a cualquiera a cometer un ilícito. Afirmó que aquí no se puede exigir una conducta ética a alguien que no la tiene; pero si esa persona hubiese sabido que el control es eficaz, evidentemente que la irregularidad podría haberse evitado, por lo menos parcialmente. Sistemas de control más oportunos y más completos habrían ayudado a que la irregularidad no hubiese ocurrido. Se preguntó cómo fue posible que ninguno de los controles lo haya detectado. En el caso de la misma institución y de la Subsecretaría, dado que el control es de carácter más bien permanente, integral y que responde a la potestad jerárquica, consideró más exigible que se hubiese detectado con anterioridad. Puntualizó que el estatuto orgánico del Ministerio de Defensa no es tan antiguo, por lo que con anterioridad a la Ley N° 20.424, el rol de la Subsecretaría para las Fuerzas Armadas no estaba claramente establecido. • Insuficiencia de las revisiones que debe llevar a cabo la primera línea de control, que es la de la contraloría interna, probablemente, por la magnitud de las adquisiciones de bienes y servicios, el poco personal que existe para llevarlo a cabo y la tecnología que están utilizando. • Insuficiencia de la segunda línea de control, que es la Subsecretaría para las Fuerzas Armadas. Aunque esta tiene un rol clave en la fiscalización interna, ella no se lleva a cabo por distintas razones: falta de recursos, de presupuesto, de decisión, etcétera. • Procesos internos focalizados en pagar. Las instituciones de las Fuerzas Armadas pueden definirse como buenas pagadoras, pero el problema está en la verificación de la recepción efectiva de los bienes y servicios contratados. • Código de Ética. Opinó que una buena práctica debe ir más allá de una simple orden; requiere de la creación de un Código de Ética. Existen muchos servicios públicos que ya cuentan con ellos y que pasan a ser parte de la probidad administrativa. • Plazos de prescripción de la responsabilidad administrativa. Para las instituciones de las Fuerzas Armadas y de Orden y Seguridad Pública el plazo de prescripción es de dos años, mientras que para el resto de la administración pública es de cuatro años, por lo que claramente existe una asimetría. Por eso, muchas veces la Contraloría General de la República ha llegado tarde. Acotó que esa disposición se encuentra en el Reglamento de Orden y Disciplina de las Fuerzas Armadas, mientras que para el resto de la administración pública figura en la ley del Estatuto Administrativo, es decir, ostenta rango legal. • Súbita agilización de expedientes de retiro, que impiden realizar sumarios, pues s e extingue la responsabilidad. Es una cuestión de hecho, pero que tiene una consecuencia legal, pues cada vez que hay visos de irregularidad, se agilizan los procesos de retiro, condición esta última que es causal legal de exención de responsabilidad administrativa, lo que ocasiona que, por ejemplo, un sumario administrativo y la eventual aplicación de una sanción, no sea posible hacerla efectiva. Por ello, muchos de los sumarios han terminado con sobreseimiento, no porque no haya habido responsables, sino porque operó la prescripción, o porque ese personal está en retiro. Otra cuestión que hizo presente se relacionó con las facultades de la Contraloría, pues en este tipo de investigaciones que realizó la Contraloría, los sumarios que se proponen son los que debe realizar la propia institución, porque hay dos clases de sumario: los que puede realizar la propia institución o los que puede realizar la Contraloría. El problema del sumario que hace la Contraloría, salvo en el caso de mal uso de un vehículo fiscal, que no se aplica a las Fuerzas Armadas, es que no puede sancionar. La Contraloría no tiene potestad sancionadora. Por lo tanto, en un ministerio o en una institución de las Fuerzas Armadas o en un servicio público, propone una sanción, no sanciona, lo que hace que pierda eficacia la actuación de la Contraloría. Ahora, si la Contraloría gozase de imperio de estas potestades, evidentemente, sería mucho más disuasiva la posibilidad del ejercicio de este poder, por supuesto, con todos los controles que corresponda, desde la Cámara de Diputados y otros, como el control judicial. Se refirió luego a la incidencia que tendría en esta clase de hechos, el carácter de reservado o secreto de la ley. Al respecto aseveró que el solo hecho de que la Contraloría no pueda dar cuenta de sus fiscalizaciones es un elemento que impide el control. Dado que uno de los índices para determinar la matriz de riesgo son las denuncias ciudadanas, en este ámbito de la ley del cobre es evidente que nunca habrá una denuncia ciudadana, lo que incide en las posibilidades de fiscalización. Asimismo, opinó que la opacidad, sumada a las deficiencias de control interno, favorece la aparición de conductas corruptas. Desde el punto de vista de la naturaleza de reserva de la ley Reservada del Cobre, opinó que nuestra sociedad ha llegado a la madurez suficiente para tener solo leyes que se publican. Una cosa distinta es el estado de alistamiento que deben tener las Fuerzas Armadas, es decir, qué tan preparadas están, lo que es una cuestión que siempre debe mantenerse bajo reserva. Argumentó que el problema de la ley reservada, en la práctica, se traduce en que un factor importante para activar los instrumentos de fiscalización dice relación con la denuncia. Pero como la ley es reservada y su publicación es un delito se encuentra especificado en el Código de Justicia Militar, nunca existirá una denuncia de alguien que desde adentro haya presenciado algo irregular. Finalmente, insistió en que la reserva incide en la tardanza en la detección de irregularidades y favorece la magnitud de las mismas. Acciones dispuestas por la Contraloría General de la República Señaló primeramente las acciones ejecutadas, en el siguiente orden: • 2013. Aunque aclaró que antes de ese año hicieron auditorias, entonces se creó orgánicamente el Área de Defensa Nacional y Relaciones Exteriores, destinada a la fiscalización de esos ámbitos. Admitió que por distintas razones la dotación de la unidad se fue disminuyendo, pero se reforzó sucesivamente desde 2015. • 2015 (diciembre). Se solicitó la revisión del Dictamen N° 56.749/2009, el que fue reemplazado por el Dictamen N° 98.501, de 15/12/2015, el cual pone de manifiesto la potestad que tiene la Contraloría para fiscalizar a las instituciones de la Defensa. Ello pues en algún momento se sostuvo que sus facultades eran limitadas. Respecto del cambio de criterio entre el dictamen de 2009, que limitaba la forma en que se fiscalizaban estos fondos, y lo que ocurrió a fines de 2015, en que se reafirma la potestad plena de la Contraloría, explicó que el Decreto N° 124 establece un reglamento reservado respecto de la forma en que se debe llevar a cabo la función de la Subsecretaría, que reemplaza al Consejo Superior de Defensa Nacional, Consudena, y el rol que se reconoce a la Contraloría. Lamentó que la Contraloría estuviera trabajando hasta fines de 2015 con una versión no actualizada de ese reglamento, pues no tuvo acceso a la modificación precisamente debido a su carácter reservado. La Subcontralora General de la República, Sra. Patricia Arriagada, sostuvo que claramente había un error, pues entre el ir y venir de ese acto reservado, el oficial de parte incorporó un “tomado razón” a la versión anterior, que había sido la observada por la Contraloría. Por ello la CGR funcionaba con su copia porque el reglamento no estaba en los textos de Ley Chile. Destacó que lo importante era que, no obstante aquello, la Contraloría auditó la Ley Reservada del Cobre y estimó necesario modificar el criterio del anterior dictamen que había cometido ese error, basándose en la copia transcrita que no correspondía. Por su parte, la jefa de la División Administrativa de la Contraloría, Sra. Priscila Jara, agregó que el Dictamen de 2009 aludía a una norma del reglamento que finalmente no prosperó en la versión definitiva, y ese es el origen del error, del que supuestamente contenía la limitación. Finalmente, el equipo de fiscalización que estaba auditando durante 2015 y que utilizó el texto que la Contraloría ha usado tradicionalmente, se percató de que el texto de las Fuerzas Armadas era distinto, pues estaba corrido en un artículo. De ahí surgió la disquisición de que efectivamente había dos ejemplares, pues el que estaba archivado en la Contraloría General de la República tenía el timbre de toma de razón y normas que finalmente no prosperaron en la versión definitiva. En cuanto a las dificultades prácticas, opinó que no las hubo, no se les dificultó el acceso a los antecedentes en base al dictamen de 2009 y trabas concretas a la labor de la fiscalización no existieron más que lo que se encuentra en cualquier otro sector. Es decir, tuvieron acceso a facturas y documentos de respaldo, desde donde se advirtió que había facturas que no conversaban con las guías y las órdenes de pedido. • Se subsanó esa situación emitiendo el dictamen de 2015, donde quedan claros los poderes reales que tiene la CGR, a propósito de la ley Reservada del Cobre. • Aclaró que el texto de la Ley Reservada del Cobre es muy acotado respecto a las facultades que tiene la Contraloría. Por ello es trascendente lo que disponga o no el reglamento. • Desde diciembre pasado se cuenta con una interpretación correcta, a partir de un texto que es el correcto. Mencionó que siempre se debió entender que la Contraloría tiene una facultad amplia de fiscalización, por eso en la planificación de este año se incorporaron temas del sector Defensa • 2016. La CGR emitió un instructivo específico y obligatorio para las instituciones de la Defensa, respecto de la forma, los plazos, la completitud y la integridad que debe tener la rendición de cuentas de los fondos procedentes de la ley Reservada del Cobre. En acciones por ejecutar detalló: • Se planifica para este año una auditoría con prioridad nacional sobre el uso de los recursos provenientes desde la ley del Cobre y transferidos al Ejército, la Fuerza Aérea, la Armada y el Estado Mayor Conjunto. Esa auditoría se iniciará en el segundo semestre de 2016. Explicó que al tener prioridad nacional se aplicará a todas las instituciones y sin posibilidad de postergarla o dejarla sin efecto. Es decir, tiene un carácter de obligatorio para la propia Contraloría. • Auditoría a las adquisiciones que realiza Carabineros, pues consideró necesario aguzar los mecanismos de fiscalización en las adquisiciones de dicha institución. • Inclusión de nuevos criterios de auditoría. Esto dice relación con una mirada de auditoría que se acerca más a las que llevan adelante organismos similares a la Contraloría en el ámbito de la OCDE, en tanto en la actualidad solo se fiscaliza el cumplimiento de la normativa desde un punto de vista formal, pero no se analiza el fondo, es decir, si se hizo un proceso licitatorio, si aquel fue legal y si se cumplió el contrato. Admitió que también se busca avanzar en una auditoría de la eficacia, es decir, medir si se cumplió el objetivo propuesto; de la eficiencia, si se hizo de una manera económica y si se utilizaron adecuadamente los recursos públicos. Ese tipo de auditoría, que también es de legalidad, pero de un aspecto complementario de la legalidad que está en el artículo 5° de la ley de Bases Generales de la Administración del Estado, es la que la CGR intentará llevar a cabo en la planificación para este año. • Publicación de la nómina de auditorías efectuadas, manteniendo la reserva de su contenido. Conclusiones • Los recursos de la ley Reservada del Cobre están sometidos a controles administrativos internos. Sin embargo, no son suficientes. • La fiscalización a las Fuerzas Armadas está comprendida dentro del proceso de fiscalización normal que hace la Contraloría, pero con un añadido de carácter reservado que muchas de ellas deben tener. En el caso de la Contraloría General de la República, aseguró que lo único que habría que destacar es el carácter muestral que tienen sus auditorías. Y dado que las instituciones son muy grandes y tienen distintos centros de compra, había necesidad de focalizarse en algunos de ellos. • La disponibilidad de horas de fiscalización es discreta, por lo que debe priorizarse. No se puede fiscalizar toda una institución, ni todos los procesos, ni todo un periodo de tiempo, por lo que se debe hacer una auditoría que se define como inteligente y muestral. Por ello, y por tratarse de una muestra, es posible que a veces no se identifiquen las irregularidades que se producen en otro sector o en otro proceso. Subrayó que todas las fiscalizaciones que hace la Contraloría General de la República tienen un carácter ex post y son parciales o muestrales, atendida la envergadura de las instituciones. Es decir, comentó, en cada institución hay varios compradores y, por lo tanto, pagadores. Admitió que, atendida esa organización, no es tan fácil para la Contraloría detectar estas conductas, por mucho que se hayan venido repitiendo por un largo tiempo. • Hay debilidades en el manejo de los fondos, tanto internas de las propias instituciones, como en la fiscalización que debe realizar la propia subsecretaría. • La reserva es un factor que favorece las irregularidades. • En materia del ahorro generado por los sistemas de control y auditoría, reconoció que es difícil encontrar datos concretos que permitan establecerlo. Existen datos oficiales de organismos de otros países similares a la Contraloría General de la República; así, según antecedentes de la Oficina Nacional de Auditoría (NAO), en 2014 las revisiones efectuadas involucraron un ahorro del orden de US$ 1.620 millones para el Reino Unido. Por su parte, el Tribunal de Cuentas de la Unión de Brasil, informó para 2014 un ahorro de US$ 1.680 millones para los fondos públicos. Aunque en el caso chileno no existen datos oficiales, una fiscalización que efectuó la Contraloría General de la República en una institución de las Fuerzas Armadas representó una restitución directa de $104.735.040, sin juicio de cuentas, ni juicio ejecutivo y sin Consejo de Defensa del Estado, lo que consideró como una demostración importante del valor que tiene la fiscalización administrativa externa sobre este tipo de fondos. La señora Fuentes acotó que cada uno de los preinformes que se emiten como parte del debido proceso en la auditoría, se dirige a la jefatura de los servicios respectivos que, en este caso, son los comandantes en jefe, y son ellos quienes tienen la responsabilidad de responder a las observaciones antes de que la Contraloría General de la República emita el informe final, que se dirige al comandante en jefe de la institución, al ministro de Defensa Nacional y a otros organismos relacionados, si corresponde, por causa de la reserva que reviste esa información. Opinó que los controles a nivel de las contralorías internas y de las subsecretarías, parecen haberse quedado en un nivel más bien formal, como revisar si estaban las facturas. Pero se han encontrado deficiencias como que una factura no menciona la orden de compra, de manera que sea posible relacionarla y determinar con precisión qué se está pagando. Ello debería haber surgido inmediatamente, pero, dado el volumen de las operaciones, habría significado parar una cantidad bastante importante de pagos. Respecto de los controles, precisó que la norma establece que se debe rendir cuenta en forma trimestral y documentada; de la documentada dispone expresamente que debe incluir el acta de recepción de los bienes, pero ello no está sucediendo, porque nadie va inmediatamente al taller. De hecho, el proceso suele ser al revés: cuando la orden de compra llega, el vehículo ha salido del taller mucho antes, por lo que primero se hace la reparación y después el requerimiento de compra, ajustando este último a lo que ya se realizó y debe pagarse. Esas situaciones deberían encontrarse en la revisión que hace la contraloría interna, porque tiene que haber una integración lógica en el proceso de compra y una recepción conforme. La Subsecretaría también debería rechazar o a lo menos objetar esas rendiciones si no logra satisfacerse con el gasto que se está rindiendo. Observó que del listado de 13 fiscalizaciones entregadas, solo dos fueron al Comando de Apoyo a la Fuerza, una de 2012 y la última del periodo 2013, que corresponde a una fiscalización de adquisición de vestuario. Entonces, no podía haberse percibido la irregularidad, porque el hallazgo encontrado se relaciona con reparaciones de vehículos. En cuanto a las objeciones, explicó que en cada uno de los informes se señala a la autoridad cuál es la medida correctiva que debe adoptar para que no se produzca dicha situación. En términos generales, y por instrucciones del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, la gran mayoría de las instituciones cuenta con una matriz de riesgo. Pero, subrayó, las matrices de riesgo tienen como objetivo definir las áreas más riesgosas, para determinar dónde se debe focalizar la intención de auditoría. Sin embargo, en el caso de los recursos provenientes de la ley Reservada del Cobre, la norma señala que se deben rendir documentalmente todos de modo trimestral, y no hay uso de muestra alguna, al menos en el caso del control interno. Desde el punto de vista interno, opinó que la revisión de los recursos de la ley reservada del cobre debería ser más exigente. Pero no es una cuestión única y exclusivamente referida a la ley Reservada del Cobre, pues todas las transferencias que hace el Estado a otros ejecutores están afectas a un régimen de rendición total. Ejemplificó que en el Ministerio de Educación, los establecimientos educacionales deben rendir todos los gastos en que incurren por concepto de la ley SEP. Preciso que en las auditorías se hace una prueba estandarizada en materia de autorización del Servicio de Impuestos Internos. De hecho, se observa cuando se detecta que hay facturas que han sido pagadas y no estaban autorizadas. Se desconoce, sin embargo, si es un control estandarizado que apliquen los propios servicios antes de pagar. 11.- Carlos Villalobos Vera, Jefe de Mantenimiento del Ejército de Chile, período 2010-2012. Recordó que el año 2010 se le confió la responsabilidad del mando de una naciente organización, creada por decreto supremo y denominada División de Mantenimiento del Ejército (Divman). Creación y la misión de la Divman. Refirió que la creación de esta organización fue como consecuencia de la apreciación del alto mando institucional, que decidió incorporar una gestión moderna de mantenimiento a los activos de material de guerra que en forma masiva habían sido incorporados en la última década. Lo anterior implicaba crear una estructura orgánica que permitiese llevar a efecto ese propósito y paralelamente alcanzar una mayor sinergia y coordinación de los medios de mantenimiento que la institución poseía en ese momento, como recursos humanos y económicos, materiales, equipos e infraestructura. La misión de la División de Mantenimiento es gestionar el mantenimiento del inventario bélico para contribuir al logro de la capacidad operativa. Indicó que desde su inicio, en 2010, la organización orientó su quehacer en levantar los niveles y estándares de mantenimiento del Ejército, incorporando modelos, elementos y conceptos de ingeniería de sistemas y de mantenimiento modernos, a saber, planificación estratégica, procesos, procedimientos, ciclo de vida, outsourcing e insourcin, que hasta ese momento no estaban presentes en la institución, toda vez que había habido una transformación importante a partir de 2006, año en que los conceptos de mantenimiento y apoyo logístico pasaron de servicios a funciones. Precisó que la Divman se constituyó físicamente en la calle Rivas Vicuña Nº 365, comuna de Estación Central, y conforme lo dispuso la Orden Comando, se conformó con la fusión de dos jefaturas, a saber, la Jefatura de Mantenimiento y Sistemas de Armas, que era asesora del CAF en el ámbito de la planificación estratégica de mantenimiento; y la Jefatura de Mantenimiento, que pertenecía a la División de Logística, Divlog, cuya función era mucho más particular porque se preocupaba del mantenimiento. En atención a que el cuartel asignado para la Divman era compartido con la División Logística del Ejército, Divlog, la Orden Comando dispuso que con respecto al desarrollo de las funciones primarias de un cuartel general, a saber, Personal, Inteligencia, Operaciones y Logística, la Divman recibiría servidumbre, es decir, no contaría con esos medios, sino que la Divlog debía apoyar con eso, toda vez que se compartía el mismo recinto. Organización de la Divman. Relató que la Divman inició un proceso de marcha blanca a partir de 2010, porque había procesos comunes, pero también otros que hubo que desarrollarlos e integrarlos. Por lo tanto, una de las primeras actividades fue dar forma a la estructura de la Orden Comando, razón por la que se constituyeron un Estado Mayor y dos jefaturas con sus respectivos departamentos. La Jefatura de Estado Mayor era un organismo coordinador de las actividades y mantenía una vinculación directa con las funciones primarias de la Divlog, en materias del ámbito personal, inteligencia, operaciones y logístico. La Jefatura de Sistemas de Armas tenía la misión de alcanzar una alta disponibilidad de los sistemas de armas y equipos, lo que lograba a través de la planificación del mantenimiento y su consecuente programa y presupuesto. Ello era financiado con la ley del Cobre. La Jefatura de Mantenimiento era responsable de elaborar los planes de mantenimiento de todos los activos que no eran incorporados en la ley del Cobre, es decir, los que eran financiados principalmente con recursos presupuestarios anuales. Señaló que para lograr una adecuada sinergia de los medios, dispuso elaborar la planificación estratégica de la Divman, lo que permitió levantar con mayor claridad el mapa de acción que posibilitara llevar a la organización a un determinado estado y cumplimiento de metas. Lo anterior fue impulsado a través del Departamento de Planificación y Control de Gestión, lo que permitió diseñar los procedimientos y procesos faltantes y adaptar otros, al amparo de una estrategia de mejoramiento continua, toda vez que la creación de una unidad de esta naturaleza requería una organización que fuese sincronizada para coordinar sus procesos, que debían madurar en el tiempo. Dejó constancia respecto de que el Ejército tiene sus procesos naturales, que están normalizados y son empleados transversalmente por todos sus organismos, los cuales fueron implementados y adaptados por la Divman. Mencionó que, a poco andar acontecieron los hechos del 27- F de 2010, por lo que a menos de un mes de su creación, esta organización tuvo su bautizo de fuego debiendo asumir en forma inmediata y operativa el mantenimiento de los medios que fueron desplegados en la zona de catástrofe, situación que le exigió mantenerse en permanente estado de alerta, con el objeto de recuperar y mantener el material con un máximo nivel de disponibilidad durante todo el tiempo que duró el despliegue del Ejército. Posteriormente aconteció el terremoto blanco en Coihaique, situación que también significó un tremendo desafío. Recalcó que la capacidad de reacción demostrada en el apoyo a las unidades presentes en la zona de catástrofe, y otros eventos naturales, fue el resultado del conocimiento, experiencia y eficiencia demostradas por el personal de oficiales y clases del Servicio de Material de Guerra del Ejército, que se habían fusionado en esta División y que al amparo de la estructura dispuesta pudo cumplir con la tarea. Relación funcional y administrativa entre el CAF y la Divman. La Divman y la relación con los recursos de Mantenimiento y Potencial Bélico (Ley del Cobre). Reiteró que la Divman era un organismo subordinado del CAF, siendo este último el responsable de la gestión de los recursos del potencial bélico, ya que era el administrador de los decretos supremos. Su labor era asesorar al mando del CAF sobre los sistemas de mantenimiento institucional, por lo cual la Divman desarrollaba un ciclo de planificación, programación, proposición y priorización de planes de mantenimiento. Además, el ciclo continuaba con el control y retroalimentación del sistema de mantenimiento institucional. Lo anterior se llevaba a efecto después de un minucioso estudio de la demanda real, de los niveles de mantenimiento que había que sostener, de los recursos presupuestados, entre otros aspectos. Para dar cumplimiento a dicha demanda anual se elaboraba una Ficha Técnica de Fundamento de Gasto para el Mantenimiento del Potencial Bélico, que incorporaba el material y equipo que efectivamente se encontraba activado, es decir, que estaba disponible para la fuerza. Había elementos materiales que no estaban activados, o sea, en almacenamiento prolongado, que tenían un tratamiento distinto. Enfatizó que el mantenimiento y los recursos del potencial bélico iban directamente a mantener lo que estaba en acción. Lo anterior era presentado para aprobación de las autoridades correspondientes e incluía un detalle de cada activo, identificando la matrícula, y además una plantilla en que se especificaba el tipo de insumo o repuesto, su cantidad y para qué nivel de mantenimiento se requería. Aseguró que la proposición de distribución de recursos para el Mantenimiento de Potencial Bélico (MPB) que hacía la Divman al CAF, conforme a la planificación y a la programación, tenía la siguiente distribución: un 65% correspondía a macroinversiones, principalmente a contratos de mantenimiento por disponibilidad, de mantenimiento de no disponibilidad y por suministros logísticos, los cuales eran firmados por el comandante del CAF y Famae, u otro proveedor. Sobre la base de estos contratos se ejecutaban los mantenimientos planificados por la Divman que incluían todos los niveles, de acuerdo con la normativa institucional. Los trabajos realizados eran certificados por las unidades que recibían el servicio, debiendo, el oficial de Material de Guerra de dicha unidad, remitir el certificado de aceptación técnica (CAT), que eran un registro cuantitativo y cualitativo del trabajo realizado. La empresa remitía las facturas a la Divman, lo que implicaba que solo se procedía a la proposición de pago al CAF una vez que se cumplía con el procedimiento indicado y estando claramente especificado en los contratos. Ejemplificó que cuando hacían estos mantenimientos, las empresas remitían a la Divman -Famae la factura. Subrayó que lo anterior implicaba que solo se procedía a la proposición de pago al CAF, pues los recursos no los administraba la Divman, una vez que estuvieran los certificados en la Divman, o en el caso de Famae la factura, porque Divman era administrador de esos contratos y quien verificaba la factura, para lo cual se disponía del control de los planes y programas especificados en el contrato. Así, explicó, en él se señalaba la cantidad de blindados, de vehículos, de suministros, etcétera, y para que ello se cumpliera, en las unidades de armas combinadas, en las brigadas, había un delegado, en este caso de la Divman, que era el oficial del material de guerra, que se coordinaba con el jefe del Centro de Mantenimiento de Famae, y una vez que se hiciera el trabajo se procedía a firmar los certificados de aceptación técnica. Completado el programa, esos certificados eran remitidos a la Divman, y Famae también remitía la factura a la Divman. Ahí se cruzaba, se revisaban el contrato, la factura y el trabajo realizado. Se controlaba la autorización de la factura de Famae por el Servicio de Impuestos Internos, porque es una empresa que tiene validado sus procedimientos y es auditada permanentemente por la Contraloría General de la República. También se controlaban las demás empresas, en términos de que esos documentos coincidieran con los contratos, y una vez que se tuvieran los contratos y los certificados de aceptación técnica, y solo entonces se procedía a proponer el pago. Otro 20% correspondía a las propuestas de distribución directa, pues había reparaciones pequeñas, como el cambio de una ampolleta, de un cable, de un conector, o el pinchazo de un neumático, que no estaban contenidos en un contrato de esta naturaleza, por lo que para ello se le asignaba un monto a cada unidad. En este caso, la Divman, teniendo el catastro de todo el material, proponía al CAF una distribución anual de recursos que era revisada por el CAF, el que asignaba ese recurso a la unidad regimentaría. Es decir, todas las unidades del Ejército de Chile recibieron este recurso, sin excepción, porque solucionaba cosas pequeñas. Detalló que la Ficha de Fundamento de Gasto era un trabajo que se iniciaba en abril del año anterior y se presentada en agosto o en septiembre, por lo que había un proceso de maduración de esa demanda. En materia de mantenimiento del potencial bélico, el CAF informaba los recursos disponibles para el próximo año, de acuerdo con los decretos correspondientes, por lo que la propuesta de Divman era en base a lo que se podía financiar. Finalmente, el 15% de esta distribución se contemplaba para financiar la demanda del mantenimiento imprevisto, eventos que no se encuentran dentro de ningún contrato. En ese caso, llegaba el parte y se analizaba el requerimiento. Este 15% era parte de lo que el Ejército llama mantenimiento recuperativo básico para las unidades que no tenían servidumbre de contratos o de alguna empresa, que eran la mayoría pues los contratos importantes estaban en las brigadas. El resto de las unidades del Ejército recibían los aportes correspondientes al cargo y también este 15%. En este caso se usaba el sistema de información SIMO y los recursos eran financiados con mantenimiento de potencial bélico. Detalló que SIMO es un sistema de información del material operacional propietario, es decir, no cubría la parte superior de la institución. Sin embargo, a nivel operacional, de unidades, es una herramienta informática que permite conocer en tiempo real el estado operacional de los cargos logísticos. El programa funciona a través de la carretera de información institucional intranet, por lo que la mayoría de las unidades pueden acceder y levantar sus requerimientos de mantenimiento recuperativo básico. La asignación de recursos anuales era informada por documento desde el CAF, identificando el decreto supremo y el monto asignado para el año. Esta información era administrada por la Divman para planificar y programar el mantenimiento institucional. Acotó que la Divman no recibía información relacionada con el valor total del decreto supremo, sino solo el valor que les correspondía y al que debía ajustarse. El CAF manejaba el decreto supremo. Describió luego que para el análisis, control y trazabilidad de la información, así como para el control de la planificación presupuestaria, el procedimiento era el siguiente: • En la Divman existía el departamento de administración y asignación presupuestaria, DAAP, que llevaba el control de las proposiciones de asignaciones y de los respectivos saldos de los decretos supremos, asignados para el Mantenimiento de Potencial Bélico. • El departamento SIMO, que tenía el sistema de información que se comunicaba con todas las unidades, evaluaba las necesidades de reparaciones de las distintas unidades del Ejército. Estaba constituido por un jefe de departamento y un equipo de asesores representativo de cada unidad de armas combinadas, había siete unidades de armas combinadas, había siete asesores. Funcionaba bajo la autoridad de la jefatura de mantenimiento. • Se creó un comité SIMO, que cada una o dos semanas se reunía con el jefe de la Divman y, algunas veces con personal de la jefatura del sistema de armas que manejaban los programas mayores, controlaba que las proposiciones de asignaciones de la sesión anterior fueran documentadas y remitidas al CAF, y estudiaba las nuevas demandas de recursos. Eso permitía cruzar la demanda y los recursos disponibles para financiarla. El comité SIMO estaba constituido por el jefe del departamento DAAP, los jefes de cuenta de los decretos, suboficiales que se encargaban de cada uno de esos decretos, y su obligación era hacerles seguimiento a las proposiciones que hacía este comité. Los suboficiales representantes de las unidades de armas combinadas, que tenían comunicación directa con los asesores en las divisiones y con los asesores de material de guerra en los regimientos, eran una especie de abogados defensores, exponían sus requerimientos de recursos para dar solución a acciones de mantenimiento imprevisto que se originaban en las unidades. Para ello se exigía acompañar cierta documentación y la jefatura de mantenimiento controlaba el oficio conductor del comandante de la unidad que confirmaba que efectivamente había un requerimiento; el parte de deterioro, un documento regular en el sistema de material de guerra en el que se deja constancia de la causa de la falla, los motivos y la posible solución, firmado por el oficial de material de guerra y el comandante de la unidad; cotizaciones sobre reparaciones, especificando los repuestos solicitados y sus costos, porque si había una falla de uno de esos sistemas en Punta Arenas, traerlo era muy caro y había que buscar soluciones locales; por lo tanto, remitían esas cotizaciones; y algún antecedente complementario. Lo anterior cruzaba la información técnica y presupuestaria, por lo que, en general, los requerimientos eran aceptados. En otras ocasiones eran rechazados por falta o deficiencia en la información suministrada, como falta de datos para proponer la asignación (no llegaban las cotizaciones, errores en su elaboración, documentación incompleta, entre otros), altos costos de la reparación, pues como este fondo era muy pequeño, el 15%, era solo para reparaciones menores; activos que ya hubiesen sido reparados y que volvían a solicitar recursos de mantenimiento, pues dado que se tenía registro de todos los vehículos activados en el Ejército, era predecible que si llegaban nuevamente a pedir recursos, se consultaba el motivo de la reparación anterior y si un vehículo presentaba un alto costo de mantenimiento se revisaba el año en que había sido incorporado, pues la mayoría de los activos sobrepasaban los 20 años, y se proponía para la baja. Cuando resolvía sobre el apoyo a un requerimiento de mantenimiento, el DAAP, organismo que llevaba los saldos del potencial bélico, elaboraba un oficio conductor al CAF adjuntando una matriz presupuestaria, en el que se proponía asignar fondos para reparación del activo. El CAF, a su vez, procedía a la asignación, previa revisión, y lo comunicaba por escrito a la unidad solicitante, de la que Divman recibía copia. En consecuencia, Divman conocía lo que había salido del CAF, porque de lo contrario no podría haber tenido control de los saldos. Reiteró que cada vez que había una reunión, el primero en exponer era el oficial a cargo de los decretos supremos, antes de entrar a materias de mantenimiento, para conocer los recursos disponibles y cuántos se necesitaban para financiar el problema. A partir de ese momento, la responsabilidad del buen uso de los fondos pasaba a ser del comandante de la unidad, quien posteriormente remitía las facturas directamente al CAF para su trámite y pago, pero no necesariamente llegaba una copia a la Divman. Por lo tanto, a veces esta última quedaba un tanto ciega de lo que estaba sucediendo. Sin embargo, como se había dado una asignación, comenzaba el contacto de los asesores de la división para que nos remitieran la factura y mantener el control. Recordó algunos aspectos del procedimiento de control, indicando que la asignación propuesta se devengaba del saldo total de los fondos SIMO, es decir, luego de que se proponía, de inmediato se devengaba para no tener un monto mayor. Asimismo, se recibía copia del oficio del CAF, asignando recursos a la unidad; se solicitaban a las unidades copias de las facturas tramitadas para conocer las que estaban pagadas y rebajarlas del control del saldo que llevaba internamente la Divman. Al respecto, certificaba el pago porque los suboficiales responsables de los decretos supremos consultaban en Tesorería si una determinada factura estaba cancelada, de modo de cerrar el ciclo, en términos de que esos saldos estuvieran realmente descontados y fueran reales. Planteó que el problema era que no se tenía visibilidad, pues cuando se crea la Divman el Sigle no estaba aún funcionando, porque el contrato se firmó en 2009. Por ello, lo primero que se hizo fue crear los macroproceso del sistema logístico del Ejército. La Divman trabajaba con el SIMO, que llegaba a las unidades, pero hacia arriba no había gran visibilidad. Era mucho papel. Las unidades mandaban documentos al CAF y en ciertas ocasiones a la Divman. Era un sistema eficaz, pero no eficiente; es decir, se cumplía la tarea, pero había aspectos documentales que de alguna manera eran engorrosos. Indicó luego algunas acciones de control ejercidas por la Divman admitiendo que hay ciertas circunstancias en las cuales el control se escapa, pero lo que se podía hacer, ejemplificó, era controlar lo que ocurría en las unidades. Así, respecto de los contratos, se especificaba como condición de trámite de pago la factura, que el trabajo fuese realizado, lo cual era controlado por el respectivo asesor de material de guerra, quien elaboraba un certificado de aceptación técnica con firmas de recepción. Enfatizó que se efectuaban los controles, lo que permitía tener cierta visibilidad de lo que estaba ocurriendo, y los procesos se cumplían conforme a lo que se que había planificado en términos de que los mantenimientos se efectuaban. Prueba de ello, argumentó, es que a partir del 2011 comenzaron a crecer los estándares en términos de disponibilidad de vehículos, que era lo que realmente al Ejército le estaba interesando. En cuanto a la administración de los decretos supremos, señaló que ellos implicaban grandes recursos y los había que consideraban mantenimiento. En consecuencia, cuando se levantaba el requerimiento de demanda planificada, se conocía el gasto aproximado. Los administradores de cuenta, que eran dos suboficiales de muy alto rendimiento, eran verdaderos perros de presa en este tema en particular, porque cada vez que había una reunión del comité SIMO, ellos debían, en conjunto con el jefe del departamento DAAP, informar cuál era el saldo que se había asignado y si habían salido los documentos correspondientes. Respecto de las facturas que se pagaban recordó que Tesorería no enviaba información a la Divman, pero esta las solicitaba. Observó que los macrocontratos implicaban también macrofacturas, es decir, al CAF o a Famae se le pagaban montos altos. Ese 20% que se distribuía a las unidades, que eran cosas pequeñas, representaba un volumen importante de facturas, más el 15% que trabajaba el SIMO. En 2011, hubo del orden de $500 millones en inversiones; en 2012, $1.200.000 millones, y, en 2013, $1.800.000 millones. Entonces, en esa magnitud de facturas, se controlaban las que estaban ahí. Cuando se tenía el documento, se preguntaba a la unidad y si no les llegaban las facturas, consultaban cuáles eran las que habían enviado, pedían copias y con ellas requerían en Tesorería lo que estaba pagado. Situación del suboficial González Palominos y la cabo Simunovic. Reiteró que la Divman se creó a partir de enero del año 2010, sobre la base de dos jefaturas. El suboficial González era parte de la jefatura de mantenimiento de la Divlog, por lo que se integró en forma inmediata a la naciente Divman como suboficial ayudante del jefe de Estado Mayor, pues poseía un amplio conocimiento de la gestión administrativa de mantenimiento. Por otra parte, la cabo Simunovic se integró a la división a mediados del año 2010, como secretaria del jefe de Estado Mayor. Recordó que en septiembre de 2011 el jefe de Estado Mayor de la Divman le dio cuenta de un hecho acontecido en su organización, toda vez que había una cotización con una firma que no correspondía al jefe de la jefatura de mantenimiento. Ante ello le ordenó que llevara a efecto una investigación preliminar con el objeto de esclarecer el motivo de esa cotización y la situación de la firma adulterada. Después de las indagaciones realizadas por el jefe de Estado Mayor, y habiendo hecho las averiguaciones del caso, se le informó que no habían antecedentes concretos que pudiesen aportar al esclarecimiento del hecho. El jefe de Estado Mayor, coronel Araya, fue coincidentemente llamado a retiro en ese mismo período, siendo reemplazado por el jefe del Departamento de Procesos, a fines del 2011. Y posteriormente asumió el actual jefe de Estado Mayor de la División de Mantenimiento. Relató que, en conocimiento de que el afectado era el ayudante del jefe de Estado Mayor, dispuso que su calificador directo, el jefe de Estado Mayor de la Divman, aplicara una medida disciplinaria, ya que, conforme a su función, era su responsabilidad revisar y controlar que la documentación estuviera conforme a los procedimientos establecidos. Hizo presente que desde el punto de vista personal y profesional esta sanción representó un fuerte impacto para el suboficial González, ya que fue afectada su aspiración natural de integrar la base de selección del año siguiente y alcanzar el grado de suboficial mayor. Posteriormente, solicitó a su asesor de la sección II, coronel Miguel Cantallops, que dependía de la Divlog, que investigara respecto de dicha cotización con la firma adulterada. Después de casi cuatro meses de investigación, en diciembre de 2011, la Sección II, en su calidad de organismo asesor de la Divman, le remitió un informe de inteligencia en que daba cuenta de un documento manipulado inapropiadamente, y se consignaba la conveniencia de obtener un reconocimiento explícito de la falta por parte del suboficial González y, a partir de ello, definir las medidas a adoptar, lo que tendría que abordarse mediante una investigación de seguridad o ISA. El informe proponía varias acciones, tras cuyo análisis estimó que la figura motivo de la investigación se había diluido, no aportando ni determinando responsabilidades ni culpabilidades directas o indirectas del personal indicado u otro miembro de la Divman. Remarcó que el informe no establecía que el suboficial hubiera hecho algo ni recomendaba que fuera pasado a la justicia. Asimismo, aseguró que consideró las proposiciones, en particular aquellas relacionadas con el proceso de adjudicación de trabajos fuera de las unidades de material de guerra, la revisión de procedimientos para mantener al día los estados contables, la reiteración de las medidas de seguridad y comportamiento respecto del resguardo de la documentación, la que debía ser tratada con mayor rigurosidad y acuciosidad. Reiteró que ese informe, sin embargo, no proporcionó evidencias concretas, por lo que, según lo dispuesto en el artículo 1° inciso tercero del Reglamento de Investigaciones Sumarias Administrativas, y en el uso de sus atribuciones, pero principalmente dando fe del informe emitido por personal altamente calificado para tal efecto, estimó innecesario disponer una nueva investigación. Adicionalmente admitió, en primer lugar, que no dimensionó la situación y ni apreció la magnitud de lo que ocurría, por lo que la consideró como algo puntual, dados los antecedentes que poseía en ese momento. Además, estimó que la sanción ya impuesta por el jefe del Estado Mayor y estampada en la hoja de vida de un profesional de esa magnitud era un castigo que determinaba su futuro profesional y que era aflictiva al truncar su aspiración natural de llegar a ser suboficial mayor. En segundo lugar, cuando aconteció el hecho mencionado, se verificaron los procedimientos de tramitación de documentación, en particular los concernientes al uso de los recursos del mantenimiento del potencial bélico, llegándose a la conclusión de que una cotización que no cumpliera con los procedimientos reglamentarios no podría tramitarse, tal como ocurrió. En tercer lugar, después de la situación identificada no volvieron a ocurrir otras nuevas. En cuanto a la permanencia del personal indicado en su puesto y el grado de intervención en el proceso de toma de decisiones, opinó que no era relevante, ya que ellos estaban fuera y sin intervención en la cadena de valor de los procesos y su tarea era coordinar aspectos de carácter administrativos y trámites de documentación del jefe del Estado Mayor. Agregó que la permanencia de dicho personal en sus puestos y los hechos correspondientes fueron informados al jefe del Estado Mayor titular en 2012, quien en conocimiento de lo anterior, solicitó mantener al personal. Finalmente, presentó algunas reflexiones, indicando que la Divman, en el cumplimiento de sus misiones, demostró con hechos que su creación fue una apreciación y una resolución acertada del alto mando institucional. A pesar de ser una unidad creada en 2010, pudo cumplir en forma destacada las misiones que le fueron asignadas, lo que quedó reflejado en altos estándares de disponibilidad de los medios de la fuerza que comenzó a alcanzar a partir de 2011. No descartó que la Divman, de creación reciente y en pleno proceso de marcha blanca, pudiera haber tenido situaciones que generaran distorsiones en el proceso de cotizaciones, sin que estas hubiesen sido identificadas o detectadas con la debida prontitud para ser corregidas, toda vez que se trataba una unidad que se encontraba en un proceso natural de ajuste estructural y funcional. Al ser de reciente creación, sus procesos y procedimientos pudieron haber generado brechas de control. Asimismo, de haber tenido conocimiento de las acusaciones que hoy se imputan a los afectados, afirmó que no habría dudado en tomar las medidas administrativas y legales pertinentes. 12.- Coronel Fernando Grossi, Jefe Departamento de Planificación y Administración Financiera del Ejército de Chile (Depaf), mayo 2013 - julio 2015. Funcionamiento del Departamento de Planificación y Administración Financiera (Depaf), Explicó que la Depaf es un órgano dependiente del Comando de Apoyo a la Fuerza, que estuvo bajo su mando entre marzo de 2013 y junio de 2015, cuya misión es planificar y administrar el empleo de los recursos presupuestarios del programa Apoyo, de la Ley reservada del cobre, del Fondo Rotativo de Abastecimiento y de cualquier recurso asignado al Comando de Apoyo a la Fuerza, para el mantenimiento de la fuerza terrestre, tales como los recursos otorgados por el Ministerio del Interior para catástrofes y operaciones de paz. Recordó que su autoridad directa era el jefe de Estado Mayor del Comando de Apoyo a la Fuerza y su fuerza estaba compuesta por 16 personas, de las cuales 2 eran oficiales, 10 clases, desde el grado de cabo a sargento primero, y 4 empleados civiles. Un oficial con el grado de coronel, jefe de departamento; un oficial con el grado de teniente coronel, jefe de las secciones del programa apoyo y ley reservada del cobre; 3 personas eran operadores del programa apoyo; 3 clases estaban encuadradas en el escalón proyectos de inversión de la ley del cobre; 7 clases se desempeñaban en la administración del mantenimiento de potencial bélico y un empleado civil en control de gestión. Relató que el programa Apoyo se refiere a los recursos otorgados por el Estado al Ejército por vía de la ley anual de presupuestos, Aporte Fiscal Libre, para satisfacer la demanda institucional. Esos recursos eran asignados por el Ejército al Comando de Apoyo a la Fuerza como responsable del programa, pero su ejecución era realizada mayoritariamente por organismos subalternos del Comando de Apoyo a la Fuerza. Por su parte, los Fondos Rotativos de Abastecimiento (Fora) son recursos entregados por la Dirección de Logística del Ejército que provienen principalmente de la venta de excluidos y material en desuso. Puntualizó que otra misión del Departamento de Planificación y Administración Financiera (Depaf) era relativa a los recursos asignados vía ley reservada del cobre, para cuya administración los decretos supremos se distribuían entre sus integrantes, denominados operadores, con la tarea de llevar los saldos de los respectivos decretos supremos y registrando todos los ingresos y gastos que ocurriesen, razón por la cual era necesario que las facturas que tramitaban las unidades o jefes de proyectos responsables del gasto, previamente a ser remitidas a la Tesorería del Ejército para su pago, fueran enviadas al Comando de Apoyo a la Fuerza para su contabilización. Acotó que al recibirse del puesto del Depaf en 2013, los procedimientos establecidos consistían en un control desde el punto de vista formal o financiero-contable, vale decir, se orientaban principalmente a llevar el registro de los ingresos, gastos y saldos, pero también de la situación en que se encontraba el proceso de inversión de esos recursos, es decir, si estaban en la fase de licitación, adjudicación y recepción de las especies, y si la factura estaba disponible para enviarla a pago. Así, observó, no se efectuaba un análisis del alcance de los objetivos del proyecto o del mantenimiento de potencial bélico, ni de la itemización o costos definidos por estos, o si existía una reducción de la brecha de la capacidad militar. Aseguró que desde el inicio de su desempeño pudo constatar que el sistema era insuficiente e inseguro, y que sin un sistema de apoyo informático potente y de última generación que permitiera llevar un seguimiento integrado desde la demanda hasta el pago, se continuaría con un procedimiento anticuado y poco eficiente. Por otro lado, recordó que el Comando de Apoyo a la Fuerza estaba desarrollando simultáneamente, desde 2010, el Sistema de Información y Gestión Logística del Ejercito, el Sigle, que tiene como objetivo hacer posible que el abastecimiento, mantenimiento y las adquisiciones de bienes y servicios, se realicen en forma segura, vinculando a todos los actores que participan en la cadena logística, teniendo en sus bases de datos todo cargo institucional, asociando la fuente de financiamiento a la ejecución de los trabajos realizados. Concluyó manifestando que el sistema de contabilidad de los recursos asignados por la ley reservada del cobre, junto a toda la cobertura financiera que administra el Ejército, son llevados por el Sistema de Información Financiera del Ejército, Sifie, cuyo uso fue autorizado y validado por el Ministerio de Hacienda y la Contraloría General de la República. Explicó que este sistema permite registrar todos los movimientos contables, mientras que las planillas Excel que se trabajaban en el Depaf eran una herramienta complementaria, que permitía incluir otros antecedentes necesarios para determinar el saldo efectivo de cada decreto. Agregó que desde el año 2010, el Depaf exponía periódicamente al Comandante del CAF y al Jefe del Estado Mayor General del Ejército los saldos de los decretos supremos. A esa reunión asistían los representantes de cada unidad responsable de gastos y jefes de proyectos, evaluando su disponibilidad y su proyecto de inversión a seguir. Precisó que una de las funciones del departamento era determinar el saldo real de cada decreto. La Tesorería del Ejército manejaba información respecto de lo que había pagado y de las facturas por pagar y, a fin de seguir invirtiendo, para el Depaf era importante conocer el saldo real de todos los decretos. Así, se partía de la base de lo que, hasta el cierre mensual, la Tesorería del Ejército determinaba como saldo final de los decretos, a fin de conocer qué otras instancias de inversión en proceso existían, que obligaban a resguardar esos recursos. Por lo tanto, con el saldo inicial que contabilizaba la Tesorería del Ejército, validado por el Depaf, se trabajaba luego en una planilla excell los 59 decretos supremos, donde los mismos jefes de proyectos o los encargados, advertían si en determinado decreto había alguna intención de adquirir de aquí al corto plazo, en cuyo caso afirmativo del saldo real se descontaba el monto correspondiente. Posteriormente se informaba a la jefatura de Adquisiciones del Ejército que estaba autorizado efectuar las licitaciones. Si faltaba aún algún trámite antes de hacerlo, entonces se usaba una columna de preobligados, donde se contabilizaban las instancias que estaban en proceso de licitación. Luego se traspasaban a las columnas de obligado y devengado, para las facturas que estaban en Depaf o que la Tesorería del Ejército tenía por pagar a la vista. Reiteró que del saldo real que informaba la Tesorería del Ejército, se restaban los compromisos que estaban en cada una de esas instancias para determinar el remanente, por si llegaba otra solicitud de autorización para invertir. Aseveró que es efectivo que se llevaba en una planilla excell, porque el Sistema de Información de Finanzas Integral del Ejército (Sifie) no entregaba la opción para ingresar estos antecedentes, y se necesitaba tener un saldo real en caso de que surgieran nuevos requerimientos en los que era necesario invertir. Operación del modelo delictivo Especificó que las facturas materia del fraude venían firmadas por autoridades de las unidades que tenían la responsabilidad de ejecutar el gasto desde hacía varios años y existían organismos de control que analizaban estos documentos antes de ser enviados al CAF, razón por la cual era un procedimiento normal para el Depaf y se asumía que sus firmas, timbres, trabajos realizados y matrículas eran verdaderos, y que los gastos estaban en conocimiento y a disposición de cada unidad; es decir, que la factura recepcionada y el documento adjunto que el Depaf tenía a la vista daban por hecho que cumplían, en su forma, con la normativa dispuesta y que los trabajos se habían efectuado. Admitió que si bien algunas de las facturas fraudulentas fueron insertadas en el proceso de pago sin oficio conductor de las unidades, para el Depaf era difícil detectar esa situación debido al gran volumen de facturas recepcionadas, más de siete mil anuales, además de la gran cantidad de oficios y documentos que se debían analizar y responder. Detalló que esas facturas llegaban dentro del mes, a mitad o al final, por lo que divididas en los diez meses, eran 700 facturas al mes, por lo que eran legajos bastante grandes, que se revisaban a través de las nóminas, un documento protocolar en que se registraban las facturas que se iban a pago y se verificaba que estuviera adosada la documentación correspondiente. Aclaró que el Depaf no revisaba las facturas ni desde el punto de vista de la forma ni del fondo. Se suponía que la Divman tenía un proceso de control de esas facturas, por lo que muchas de ellas venían firmadas por autoridades de la Divman, con lo cual se daba por hecho que el sistema de control se había realizado en esa unidad. Esa es la razón por la cual no se ponía en duda que las facturas fueran verdaderas. Explicó que como el oficio conductor es un documento válido para remitir los documentos de un organismo a otro, el sistema que tenía el CAF cuando llegaba la documentación a su registratura, era que esta era entregada directamente a la jefa de la plana mayor del Depaf, que era como la secretaria que tenía el Departamento de Finanzas. El procedimiento normal habría sido que hubiesen llegado al comandante del CAF; el CAF, por conducto regular, debería haberlas enviado al jefe de Estado Mayor; el jefe de Estado Mayor al jefe de Departamento; el jefe de Departamento al jefe de sección, y posteriormente al operador de la ley reservada del cobre. Sin embargo, en ese trámite se perdían cinco a seis días, con facturas que mayoritariamente venían atrasadas. Además, argumentó, debía considerarse la norma legal que establece el pago dentro de los treinta días. Así, como en el paso por el conducto regular no se ponía ningún valor agregado, se optó por traspasarlas directamente al operador, quien se encargaba de encontrar las novedades que podía haber para devolverlas, pues había 10 o 20 personas para revisar ese tipo de facturas, que era lo más eficiente en ese momento. En el caso que se investiga, las facturas no venían firmadas por los comandantes de las unidades y eran falsas, porque todo era falso; no había nada verdadero. Opino que, aunque hubiesen venido con oficio conductor, igualmente habría sido falso, puesto que lo recibía la misma persona que elaboraba el fraude. Podría haber sido una traba más, pero fácilmente se podía sortear para cumplir el cometido. El Depaf no tenía una base de datos, porque no le correspondía revisar si quien firmaba era realmente el comandante, o si quien hacía las reparaciones firmaba realmente un acta de recepción. No existe en el Ejército una base de datos donde se puedan confirmar las firmas, los puestos, los cargos, los grados, porque se parte de la buena fe que existe entre el personal militar. Aseguró que una de las medidas que se tomó después de descubrir los hechos, fue que a los usuarios o a los responsables de las inversiones se les facultó para que en el Sifie pudieran ingresar sus facturas e informarse si habían sido pagadas o no. El problema es que los comandantes de unidades no tenían conocimiento de esas facturas, porque estas nacían del CAF; los comandantes tenían el registro de sus facturas que habían mandado, y cuando preguntaban estaba todo correcto, pero como ellos no conocían las falsificadas, no habían nunca pasado por ellos, tampoco tenían la visión de poder certificar si sus gastos habían sido pagados o no, porque no les constaba dentro del fraude. Por lo tanto, desde ese punto de vista era difícil que los comandantes de unidades se dieran cuenta de eso, porque nunca firmaron las facturas, nunca recibieron los trabajos, las firmas eran todas falsas y tampoco nunca las pidieron. Lamentó que esa circunstancia fue la que aprovecharan los procesados, dada la experiencia adquirida por largo tiempo en el desempeño de su cargo de operadores de la ley reservada del cobre, sumado a que vulneraron la confianza entregada, quebrantando los principios de honorabilidad y disciplina que se exige a todo funcionario del Ejército, y el principio de la buena fe que debe existir entre integrantes de la institución. Desmintió la afirmación de que habría declarado que el servidor informático del CAF había sido enviado a una empresa externa. Remarcó que esa afirmación era absolutamente falsa, toda vez que la foja 1.705 corresponde a declaraciones de otra persona. Asimismo, describió que la norma que establece cuáles son los requisitos que deben tener las facturas, la dispuso el Consudena en 2009, a través de una lista de chequeo en la que se entregan todas las características que debe presentar la factura para ser tramitada con la rendición de cuentas correspondiente. Según esa norma, trimestralmente la Tesorería del Ejército envía todos sus originales a la Contraloría del Ejército, porque el Consudena recibe la documentación revisada por ese órgano fiscalizador y se emite un certificado aprobando las rendiciones de cuenta. Sin embargo, observó, faltaba una base de datos para verificar si efectivamente los datos consignados en dichas facturas eran los que correspondían. Sostuvo que esa era una debilidad de la institución, pues se carecía de una base de datos de la firma, de los cargos, de la matrícula, de los motores de los vehículos y del armamento para contrarrestar la información. El Sigle, Sistema Integrado de Gestión Logística del Ejército, ahora lo está haciendo, porque su base está asociada a un material determinado, e identifica a quienes actúan en esta cadena logística. El problema es cómo fiscalizar antes de que la factura se pague, pues el delito investigado de detectó cuando aquella ya se había pagado. Opinó que el sistema de control se debe realizar antes, lo cual es muy difícil si se considera la orgánica de la institución, desde Arica a Punta Arenas, por la gran cantidad de unidades y de material existente. Recordó que como jefe del Departamento de Planificación y Administración Financiera del Ejército de Chile (Depaf), solicitó crear una cuenta para nuevos usuarios del Depaf que habían llegado destinados, además de borrar la de otros que se habían trasladado. Admitió que el Depaf carece de capacidad técnica para administrar un servidor, por lo que ese tipo de procedimiento se solicita a la sección de apoyo administrativo del CAF, donde un funcionario capacitado opera el manejo de redes y del servidor. Acotó que aquello sucedió diez o doce días después de ocurridos los primeros hallazgos y se trataba de 50 a 53 millones de pesos que habían sido devueltos. Cuando el técnico inició el computador se percató de que no funcionaba y, obviamente, se agotaron todas las instancias institucionales para tratar de recuperar la información, pero no se logró. Señaló que supo, pero no le constó, que existió la intención de buscar una compañía informática para que rescatara la información, pero carece de antecedentes sobre si se llegó a concretar. Aseguró que nunca tuvo conocimiento de que las facturas llegaran sin el oficio conductor, pues lo contrario lo habría informado. Reiteró que las facturas fraudulentas, cuatro o cinco, se insertaban entremedio del legajo compuesto de 700 o 500 otras facturas y, por ello, no había capacidad de chequear cada una. Además, por ejemplo, un oficio conductor podía venir con cinco decretos, por lo cual habría que haber sacado cinco fotocopias al oficio conductor para que acompañara cada decreto. Subrayó que, en el fondo, lo importante era tener la factura, porque ese es el documento mercantil que si no cumple con la norma o no tiene los antecedentes, no se puede pagar. Pese a que el oficio conductor es importante, es complementario. En otras palabras, interesaba poder descargar un decreto supremo con la factura, porque si llegaba un oficio conductor sin factura, no servía para aplicar ningún tipo de registro contable. Reconoció que al CAF, como Departamento de Finanzas, llegaban facturas sin oficio conductor, pero manifestó no disponer de antecedentes de que el tesorero recibiera facturas sin oficio conductor del CAF. Puede que exista alguna interpretación al respecto. Indicó que la revisión de las facturas en la web del Servicio de Impuestos Internos no está en ninguna norma de la Contraloría o de la Dirección de Finanzas interna del Ejército. Ese es un procedimiento que siempre se percibió como un problema particular del proveedor y que debería ser detectado por el Servicio de Impuestos Internos antes que por el Ejército. Insistió en que no estaba dentro de la doctrina revisar estos antecedentes. Reiteró que se cumplía con lo que señala la normativa del Consudena, los requisitos que debe tener un documento contable para su pago. Disposiciones posteriores respecto del Servicio de Impuestos Internos, para certificar que se recepcionó, no se consideraban como un hecho relevante, como lo era que quien había recibido las especies y quién había hecho estos trabajos. El mando daba cumplimiento a lo establecido, y no era un requisito que las facturas estuviesen firmadas en la recepción. Indicó que una factura también puede ser enviada por correo. Agregó que hoy, en una era digital, las facturas digitales son enviadas por sistemas y nadie las recibe conforme. Lo importante era que quien certificaba que el trabajo se había realizado debía firmar el acta de recepción y se hacía responsable de lo que decía la factura en su anverso Aseveró que los recursos que se entregan a las unidades a lo largo de todo Chile son administrados y están bajo responsabilidad de los jefes de divisiones. Precisó que la Comandancia de Guarnición de la Región Metropolitana tiene unidades dependientes, por lo que se podría asumir que esos vehículos eran de unidades dependientes de la Región Metropolitana. Advirtió que era perfectamente posible que la Comandancia de la Guarnición pudiese tener recursos asignados, porque sus unidades dependientes, como el Granaderos, tenían cargos de material terrestre. Por lo tanto, se asociaba que los vehículos que estaban ahí podían ser de las unidades que tenía la Comandancia General con sus unidades dependientes, no solamente la unidad como guarnición propiamente tal.