Informe Milicogate Cámada de Diputados. 4

13.- Coronel Miguel Cantallopts, Jefe del Departamento II de Inteligencia División Logística del Ejército, 2011-2012. Investigación de ilícito en 2011 Relató que trabajó en la elaboración de un informe preliminar en virtud de lo solicitado por la División de Mantenimiento del Ejército, como producto del apoyo que la División Logística efectuaba en algunas materias a esa División para su funcionamiento normal y permanente, en un mismo edificio. Para entender de mejor manera este informe, tanto en su alcance como en su profundidad, y algunas de sus derivaciones, consideró importante describir el contexto, que separó en tres aspectos. En primer lugar, como jefe del Departamento II de Inteligencia de la División Logística, dependía de un mando con responsabilidad y funcionamiento distintos al de la División de Mantenimiento, y en su trabajo normal no se relacionaba con otros organismos de inteligencia institucionales, extrainstitucionales nacionales. Solo había una dependencia técnica de la Dirección de Inteligencia del Ejército. En segundo lugar, la función de inteligencia que desarrollaba este departamento en el cuartel general de la División Logística cumplía actividades solo en el ámbito de la seguridad militar y en relación con los medios dependientes de la División. En tercer lugar, la finalidad del informe preliminar era identificar y/o confirmar la existencia de elementos que pudieran contravenir las normas de seguridad militar, y orientar y sugerir medidas para determinar, esclarecer y tipificar los elementos resultantes de la investigación preliminar. Precisó que para su desarrollo el investigador no tiene dedicación exclusiva y mantiene tareas y atribuciones normales, sin afectar el ambiente laboral. Recordó que el origen de la actividad se derivó de una solicitud de la División de Mantenimiento para realizar la investigación preliminar como apoyo a esa organización en una tarea puntual, la que concluyó con la entrega del informe. Su responsabilidad también terminó con la entrega de ese informe. Acerca del resultado, declaró no poder informar mayores precisiones, primero, porque no tenía en la memoria los detalles del informe; y segundo, porque esa materia todavía es parte de una investigación y algunos pormenores están en juego. Indicó que, en términos generales, el informe confirmó la existencia de antecedentes que daban cuenta de un intento de ilícito, una firma falsificada en unas cotizaciones, motivo por el que se concluyó la necesidad de realizar una investigación sumaria y se propuso, entre otras medidas, el alejamiento de los cargos que ocupaban a esa fecha dos involucrados identificados, por pérdida de confianza. Junto a lo anterior, se detectó una actitud profesional por parte del personal de finanzas y la jefatura de Mantenimiento, con gran celo por el cumplimiento de los procedimientos y tareas, para quienes se propuso un reconocimiento de mérito. Señaló que en materia de gastos personales de los funcionarios, la visión actual es distinta a la de años anteriores, pues hoy, por la suma de los ingresos familiares, se hace más posible que ciertas personas tengan acceso a bienes que antes eran muy difíciles de adquirir. Antaño, era muy notorio un vehículo en un estacionamiento, vacaciones o la participación en reuniones sociales. Aseguró que, sin duda es labor de los comandantes, en general, adoctrinados en una Escuela Militar, uniforme y única, bajo los valores de austeridad, de control y de convivencia con sus subalternos y subordinados, mantener esos valores. Por lo tanto, si hay algo en esa materia que pudiese llamar la atención, los jefes directos y comandantes y oficiales de todos los grados deben ser los primeros en detectarla, dar cuenta y tener contacto en la materia. 14.- Cabo Segundo Felipe Balbontín. Operación del modelo delictivo Relató que la División de Mantenimiento tenía cierta servidumbre respecto de la División Logística, ya que no tenía una razón social dependiente. Aunque había departamentos y secciones creadas, la sección de ChileCompra estaba a cargo o le prestaba servidumbre a la División Logística respecto de esos cargos. Explicó que la creación de órdenes de compra para los diferentes proveedores que están siendo cuestionados, se relacionaban con documentos que hacían descripciones del mantenimiento de los vehículos, con las placas patente, y las respectivas cotizaciones de respaldo. Estas cotizaciones venían habitualmente firmadas por el jefe del departamento, el coronel Guerra. Posteriormente se generaba la orden de compra a través del portal, adjuntándola a la licitación, lo que estaba a cargo de dos personas, quienes llevaban la información respecto de los fondos y los tipos de trabajo que se generaban: los suboficiales Fuentes y Azola. Respecto del presupuesto cuestionado, afirmó que lo recibió sin los protocolos establecidos, es decir, llegó solo el presupuesto, sin la comunicación breve. Se trataba de un mantenimiento para 3 buses de la Escuela Militar. Se llevó por mano al departamento DPGF, Departamento de Presupuesto y Gestión Financiera, donde estaba ChileCompra, de modo personal por el suboficial González Palomino. Sin embargo, al no contar ese presupuesto con la información de respaldo, se le pidió más información al mismo González. Advirtió que el documento le pareció un poco extraño, por causa de la firma, pues el coronel Guerra tenía una forma habitual de realizar esas firmas y timbres. Precisó que, normalmente, respecto del mantenimiento de los vehículos, los presupuestos venían directamente de la División de Mantenimiento. Ejemplificó que si había un mantenimiento a los 10.000 kilómetros, en la cotización venía el mantenimiento y los detalles que revisarían respecto de ese vehículo, con la patente claramente identificada. El suboficial González, al pertenecer a la división de Mantenimiento, trajo directamente ese presupuesto, sin pasar por los diferentes departamentos que verificaban ese tipo de documento. Enfatizó que la orden de compra no fue realizada en ningún momento. Relevo que fue la manera reiterada del suboficial González de requerir que se realizara de forma eficiente y rápida esa orden de compra, para materializar el mantenimiento de esos buses, lo que llamó mucho la atención. Por ello, como no traía la comunicación breve o el oficio de respaldo, que era lo que se solicitaba como mínimo en el departamento, le preguntó cómo lo iba a rebajar y la razón para llevar por mano el presupuesto, porque no había ninguna forma de controlarlo. Ante esa situación señaló que consultó directamente al suboficial González la razón de ese mantenimiento y después de dos o tres insistencias, este respondió que se trataba de una fiesta que se realizaría para los oficiales. Ante ello, observó que le cuestionó a González por qué se realizaría esa actividad con recursos de la Ley Reservada del Cobre. Y luego cuestionó cómo se rebajaría ese monto y se justificaría una tarea que no tenía relación con el servicio que establecía el presupuesto. Detalló que trató de obtener información de manera informal a través de los diferentes mandos, para determinar si lo que se realizaría estaba dentro del marco legal, porque lógicamente no lo estaba. Finalmente, no se realizó la orden de compra y la situación llegó a oídos del general Guerra, quien procedió a disponer una investigación. 15. Daniel García, Superintendente de Casinos de Juego; y Karl Dietert, Jefe de la División Fiscalización de Superintendencia de Casinos De Juego. Rol de la Superintendencia de Casinos de Juego El señor García relató que la Superintendencia de Casinos existe para regular el funcionamiento adecuado del casino y, en general, del juego. La relación con el cliente apunta más a su protección como consumidor, es decir, que exista fe pública y que aquello que el ciudadano busca en el casino esté bien regulado. La fiscalización de la Superintendencia de Casinos se enmarca en ese objetivo, no en el cliente y en ningún caso en el origen de los recursos de los clientes que juegan. Adicionalmente, dado que internacionalmente existe conciencia de que los casinos son una industria vulnerable a situaciones de lavado de dinero, existe un marco normativo adicional que se ha generado en torno a circulares conjuntas de la Unidad de Análisis Financiero (UAF) y la Superintendencia de Casinos, donde se busca generar sistemas de control dentro de los casinos. Así, lo que la Superintendencia fiscaliza, a partir de esas circulares, es el funcionamiento de los sistemas de control. Insistió en que en ningún caso esa Superintendencia es la encargada de determinar si existe lavado de dinero o si las operaciones que se generan son sospechosas. Consideró que lo más relevante de la Circular de la UAF, que se origina en 2007 y se ha ido actualizando, es que debe existir un sistema preventivo en los casinos. Entonces, la Superintendencia de Casinos ha velado para que en todos los casinos regulados por ella existan sistemas preventivos y manuales de control. Ejemplificó ciertas situaciones mandatorias, como que las operaciones en efectivo por sobre los 10.000 dólares (antes era UF 450), deben ser reportadas a la Unidad de Análisis Financiero, pues ese es el umbral que existe para toda la industria regulada por la UAF, no solo para los casinos. Se refirió luego a los ROS, que son Reportes de Operación Sospechosa, en los que existe cierta discrecionalidad, en el sentido de que quien define si una operación es sospechosa es el casino. Explicó que hasta principios de 2015 la iniciativa de hacer Reportes de Operación Sospechosa siempre estuvo en el perímetro obligado por la UAF, que fue el sector privado. Es decir, la industria obligada de reportar a la UAF era la que decidía cuando una operación era sospechosa y, por tanto, la reportaba. Entonces la Superintendencia no podía hacer un reporte de operación sospechosa, hasta que en febrero de 2015 el Congreso Nacional aprobó una modificación a la ley de la UAF. Así, si hoy alguien llega a apostar 3.000 dólares en una transacción, no acumulada y diaria, sea por cualquier medio, el casino debe generar una Ficha de Conocimiento del Cliente. Admitió que se está estudiando actualizar ese acumulado diario; pero lo vigente es una transacción de 3.000 dólares. Relató que en las visitas normales a los casinos, la Superintendencia solicita una muestra de transacciones, donde se podría identificar una situación en que una persona haga, por ejemplo, 15 transacciones de 300 dólares. Eso es algo que se fiscaliza adicionalmente. Afirmó que el plan estratégico de fiscalización de la Superintendencia de Casinos identifica cerca de diecisiete actividades y cincuenta tareas, dentro de las cuales el cumplimiento normativo de la Circular de la UAF es solo una. Se realizan cincuenta fiscalizaciones de otro tipo, como que las máquinas funcionen bien y que paguen los premios adecuados. Sin embargo, reiteró, respecto de la UAF lo que indica explícitamente es que una transacción sobre los 3.000 dólares debe generar como consecuencia la referida Ficha de Conocimiento del Cliente. Es decir, que el casino sepa quién es este cliente capaz de gastar en una transacción 3.000 dólares y que, usualmente no es un cliente que hace solo una transacción, sino que continúa operando. El caso del cabo Cruz llevó 6 años y tuvo 30 tarjetas. Relevó que el casino Monticello tiene más de dos mil clientes platinum, es decir, usuarios que probablemente gastan montos superiores a lo que gastó el cabo Cruz. Así, en máquinas de azar el promedio diario de apuestas es de $2.750 millones. Por su parte, el cabo Cruz observaba un promedio diario de $1 o $2 millones, por lo que sus transacciones en relación con Monticello, que es un casino que representa cerca del 20% de la industria en cualquier indicador, son pequeñas para lo que ocurre en ese casino. La fiscalización de la Superintendencia de Casinos llegaba hasta el hecho de que funcionara un sistema de control; que existiera la ficha de cliente. De hecho, en una fiscalización realizada en 2013 se realizaron observaciones a las fichas, aunque no a la del cabo Cruz. Especificó que la Superintendencia se aboca, en general, a la fiscalización del proceso transaccional, es decir, que se registre adecuadamente lo que ocurre en el casino, porque uno de los elementos relevantes para el fisco es que el casino registre adecuadamente las transacciones y el ingreso bruto, que es sobre el cual se pagan impuestos. Lo mismo se ejecuta respecto del proceso operacional, con el objeto que el juego funcione adecuadamente, de que todo lo que sucede dentro del casino esté adecuadamente regulado para el cliente y de que la normativa existente o las circulares se están cumpliendo, para todo lo cual se aplica un formato tipo check list. Indicó que anualmente se establece un plan estratégico de fiscalización, en el que se identifican las áreas que se procederá a fiscalizar. Asimismo, trimestralmente se actualiza y se enfoca en qué casinos se fiscalizará y qué actividades, luego de lo cual se asigna a los fiscalizadores, quienes concurren al casino con un plan de trabajo que presentan al casino, lo llevan a cabo y proceden a llenar la minuta de cierre, en la que indican las observaciones. Informó que las fiscalizaciones realizadas en Monticello están por sobre el promedio de fiscalizaciones efectuadas en la industria de casinos de juego, situación que no es mérito de la Superintendencia de Casinos de Juego ni se debe a intuición alguna, sino que como la decisión de fiscalizar un casino es una combinación de tamaño y riesgo, Monticello al ser el más grande de la industria, tiene sentido que se le haya fiscalizado un poco más que al resto, sin perjuicio de que no presentaba mayor riesgo, porque en general su comportamiento está dentro de lo normal de un casino. Explicó que hasta febrero de 2015, si la Superintendencia detectaba algo que tuviera indicios de corresponder a un delito, debía reportarlo a la Fiscalía. Desde febrero de 2015, sin embargo, la gama de situaciones a reportar se amplió, incluyendo los actos que constituyen mera sospecha, a la Unidad de Análisis Financiero (UAF). En cualquier caso la obligación de reportar un delito a la fiscalía no cesa por haber enviado el reporte respectivo a la UAF. Admitió que existen aspectos que son bastante formales y no de fondo. Así, tiene cierta formalidad la fiscalización de los registros, mientras que la responsabilidad de informar pesa en el privado, en este caso, el casino. Sostuvo que para el caso se hizo una mejora, dado que hasta antes de 2015 lo que se fiscalizaba era que existiera un reporte semestral de envíos a la UAF, con reportes de operaciones sospechosas. Entonces, se solicitaba la exhibición de la colilla de envíos, no el contenido del envío, lo que era un control estrictamente formal. Eso se cambió recién en 2016, pues hoy se toma una muestra de la base de datos completa, y de ella se identifica cuantas operaciones deberían haber sido informadas, consultándose luego si tiene esa cantidad de operaciones reportadas, pues de lo contrario las puede informar directamente la Superintendencia. Ahí hay una mejora, pero, sin duda, se podría avanzar un poco más el sistema. Opinó que lo óptimo sería que los casinos estuvieran en línea. Pero eso no existe, pues sería muy complicado, caro e implica un mayor desarrollo. Pero con algunos procedimientos en línea, se podría tener validaciones y detecciones automáticas. Explicó que un jugador tiene muchos comportamientos y a veces muchas tarjetas, por lo que no es fácil controlarlo. Por eso el sistema se centra más bien en fiscalizar al casino que al jugador. Finalmente, manifestó necesario entender que los casinos se mueven en el contexto de una economía saludable y regulada por otras instituciones, que tienen bastantes controles de entrada y salida de recursos a través del Servicio de Impuestos Internos, de Aduanas, de la Superintendencia de Valores y Seguros, de la SBIF. Por lo tanto, manifestó no estar seguro de la necesidad de instalar en el casino la obligación de certificar el origen de los fondos ante la Superintendencia de Casinos, porque se supone que se generan en una economía saludable. Argumentó que si una persona juega en un casino, existe un mecanismo de control, mejorable, pero debe tenerse conciencia del contexto en que se mueve. Opinó que traspasar al casino el peso de certificar el origen de los fondos, quizá sea algo complejo de implementar. Respecto de las operaciones en efectivo, indicó que la Superintendencia asume, porque se le informó de forma agregada, que las operaciones individuales en efectivo sobre 10.000 dólares fueron reportadas a la UAF. No hay certeza de eso en la Superintendencia, pero hay operaciones que, según aparece en el sistema de control, podrían haber sido informadas. Operación del modelo delictivo Aseveró que la ficha del cabo Cruz existe y se registró, aunque observó que contiene antecedentes que llevan a confusión, como el hecho de no indicar que es funcionario del Ejército, aunque se trata de una información a la que no podría haber accedido Monticello, porque no es una información pública. Aclaró que la iniciativa de reportar una operación sospechosa estuvo vigente hasta febrero de 2015. En todo caso, las orientaciones que da la UAF, sobre la base de lo que recomiendan organismos internacionales, como GAFI, se sustentan en las señales de alerta, que son comportamientos atípicos o que indican sospechas de lavado de dinero. Tales comportamientos no se dan en este caso, porque lo que hacía el cabo Cruz era jugar, no lavar dinero. El lavado no tiene que ver con perder dinero de manera normal en el juego, sino, por ejemplo, con comprar muchas fichas, jugar poco y que otras personas las cambie como premio. En ese caso, el dinero que se va como premio queda lavado. Opinó que, al parecer, al cabo Cruz le gustaba jugar, y lo hizo mucho, pero no tenía actitudes que dieran indicios de que estaba lavando dinero. No había una señal de alerta a partir de la cual se pudiera decir que debieran sancionar a Monticello, o señalarle que en ese caso debió haber reportado, porque era sospechoso. Lo que para la opinión pública pudiera parecer sospechoso es la relación entre el monto jugado y la remuneración del cabo Cruz, pero esa información no estaba disponible para Monticello ni para la Superintendencia. Reconoció que, a la luz de lo que hoy se conoce, eso aparece como una señal de alerta, algo que haría pensar en enfoques nuevos de fiscalización. Reveló que, solo en máquinas, el promedio diario apostado en Monticello asciende a $2.750 millones, por lo que una apuesta de $1 o $2 millones no es algo que se registre, pues a ese nivel y volumen de apuestas solo se pueden registrar datos agregados. Ejemplificó que, en esta materia, en una máquina o en una mesa se llevara a cabo un volumen anormal de juego. Opinó que, en el fondo, lo que hace es una fiscalización más transaccional. En materia de lavado de activos, reiteró que la Superintendencia no fiscaliza ni sanciona que haya ocurrido lavado, sino la existencia de un sistema preventivo. En el caso de Monticello, en una fiscalización de 2011 se controló la existencia del manual de prevención, al que se le hicieron recomendaciones de actualización. Asimismo, en 2013 se hizo una fiscalización en la que se efectuaron observaciones respecto de la ficha de conocimiento del cliente. En 2014, se volvió a visitar, para verificar que se hubieran incorporado las observaciones realizadas por la Superintendencia de Casinos de Juego. En noviembre de 2015, nuevamente, se hizo una fiscalización a Monticello respecto de la aplicación de las circulares conjuntas entre la UAF y la Superintendencia de Casinos de Juego. Adicionalmente, describió la existencia de un sistema informático que registra mensualmente las transacciones agregadas a nivel diario de todos los casinos. Recordó que en 2012 se detectó un comportamiento anormal en una mesa determinada, lo que generó un oficio reservado de la Superintendencia de Casinos de Juego a la UAF, pero que no se refiere al caso del cabo Cruz, pues el volumen que jugaba este cabo no generaba ese tipo de alertas. A partir de esas fiscalizaciones realizadas, concluyó que Monticello tiene un sistema de control que funciona, ya que el Registro de Operaciones en Efectivo fue remitido. Por lo tanto, aseguró, se podría pensar que si Monticello identificó actitudes o una actividad sospechosa en el caso investigado, pudo haberlo informado, pero la Superintendencia no tiene cómo acceder a esa información. Consideró importante agregar que el dinero que perdió el cabo Cruz en el casino, precisando que se identificó en las tarjetas a nombre de Juan Carlos Cruz Valverde, alcanzó a $653 millones, monto que fue jugado por el cabo Cruz marginalmente en mesa, ya que el 99% lo hizo en máquinas. Detalló que llegó a tener treinta tarjetas de membrecía del Club MVG, de Monticello. Puntualizó que el juego con tarjetas es un procedimiento que Monticello aplica más masivamente en la industria de casinos, y es lo que permite tener información, puesto que no es el estándar de esa industria para montos bajos, sino para montos altos. Adicionó que existe una Ficha de Conocimiento del Cliente a nombre de Juan Carlos Cruz, en la que el único dato que se pudiera decir que no es preciso dice relación con su ocupación, profesión u oficio, puesto que indica que es estudiante y realiza asesoría y consultoría en informática. Por ello el casino no pudo detectar una situación sospechosa o que se estuviera frente a alguien correspondiente al grupo clasificado como PEP, Personas Políticamente Expuestas. Eso puede dar respuesta al cuestionamiento acerca de cómo pudo ocurrir esa situación durante seis años y no hubo una alerta mayor al respecto. Respecto a las pérdidas y ganancias, afirmó que es efectivo que el cabo Cruz apostó $2.273 millones, pero aclaró que ese monto es lo que apostó, pero no lo perdió todo, se llevó una parte y volvió a comprar fichas, y apostó nuevamente. En palabras simples, con $100 se puede jugar $300, o perder $10 un día y llevarse $90, comprar $90 y jugar $190, y al final lo que pierde es $100. Acotó que el cabo jugó más de $2.000 millones, lo que está registrado en sus 30 tarjetas, y podría haber jugado algo en efectivo o en tarjetas innominadas, pera esa información no está disponible; además de lo que jugó su señora. Lo que Cruz jugó esta en torno a esos volúmenes, pero es distinto de lo que el perdió y que se estima, al menos con las 30 tarjetas de crédito de que disponía, en $ 673 millones. En materia de la Ficha de Conocimiento del Cliente, señaló que contiene nombre, sexo, nacionalidad, cédula de identidad o pasaporte, dirección o residencia, teléfono, ocupación y un correo. Esos son los datos formales, como lo indica la UAF. Adicionalmente, el casino aplica su manual de prevención e indica que no basta la ficha, sino que se debe indagar la información. Así, el casino Monticello informó que obtuvo un reporte Dicom del cabo Cruz, documento que detalla la misma información que indicara el cabo Cruz en su ficha, es decir, que era estudiante y asesor informático. Entonces, la Superintendencia concluye que el casino cumplió con su manual, es decir, registró la ficha e hizo algunas indagaciones al respecto. Insistió en que, aunque, hoy se trata de un caso en el que deberíamos profundizar más, en el océano de dos mil fichas existentes y en consideración a lo que indica el manual y recomienda la UAF, se hizo la gestión que correspondía. Además, debe considerarse que este no es un caso que dé señales de lavado, ni una situación en que el origen de los fondos esté dentro del ámbito de fiscalización de la Superintendencia o de la UAF. Opinó que indagar más allá, si bien sería una iniciativa de buena práctica en los casinos, no es algo que se pueda fiscalizar ni que esté en ningún contexto de instrucciones que se haya emitido en esta industria. El señor Dietert detalló que la Superintendencia dispone de mecanismos de sanción a los casinos, pero esas sanciones no se aplican por un delito, sino por infracciones administrativas, como no haber registrado adecuadamente algo, por no tener el sistema de control actualizado, por no haber registrado una señal de alerta, etcétera. Por lo demás, si se presentan observaciones y luego se comprueba que se cumpla con lo observado, no necesariamente se llevará adelante un proceso sancionatorio. Habitualmente una observación menor, que no involucra una infracción a la fe pública, a la calidad del juego o al pago de impuestos, y que además se resuelve, se da por aclarada sin sanción. Por el contrario, si implica un incumplimiento normativo se trata como un hallazgo de un incumplimiento normativo formal, con lo que se pasa a un comité de sanciones que determina una multa en dinero. Especificó que existen diferentes categorías de hallazgo. Así, si al visitar un casino se encuentra una ampolleta quemada, que permite que la cámara capte imágenes pero sin la suficiente calidad, se registra como una observación; si se cambia la ampolleta, no hay problema. Pero si en una segunda visita nuevamente la ampolleta está quemada y la imagen captada no es lo suficientemente clara, eso se considera un incumplimiento normativo, porque la nitidez no es suficiente en el sistema de televisión. También se da el caso en que se hacen fiscalizaciones y se encuentra información que necesita una aclaración, por lo que ordena al casino que informe; si ello ocurre, se da por resuelto. Si no la aclara, pasa a ser un incumplimiento normativo, y sirve como medio de prueba para la imposición de la sanción. Puntualizó que los casinos tienden a ser más relajados y liberales, pues tienden a controlar menos que más. Sin embargo, el instrumento es el reporte de operaciones sospechosas que se envían a la UAF y que sirven para detectar una eventual situación anómala y aplicar un procedimiento en las instituciones o en el ministerio público, según corresponda. 16.- Bernardo Lara, Subdirector Jurídico del Servicio de Impuestos Internos. Aplicación web para verificación de facturas En relación con el sistema informático disponible en la página web del SII y que permite verificar las facturas emitidas, indicó que existe a contar de 2004 para cualquier ciudadano que quiera acceder a la página, previa autentificación. Sólo se requiere contar con un RUT y una clave, dado que la consulta no puede ser anónima. Tras ingresar al sistema se digita el número del documento, con lo que se indica si está autorizado. Relevó que es una herramienta ampliamente utilizada por los contribuyentes a contar de julio de 2004. Recordó que surgió como una necesidad de muchos contribuyentes que recibían facturas cuyo emisor era desconocido. Desde entonces, el receptor de la factura tiene la posibilidad de revisar si ese documento que está presentando un ciudadano está autorizado, porque formalmente puede ser muy similar a una verdadera. Mencionó que actualmente, con la tecnología existente no se distingue si una factura es verdadera o falsa; por lo que el SII dispuso de este sistema de autorización de documentos, o de registro de los documentos electrónicos, que le entregan al contribuyente un mecanismo de certeza. Si el documento está autorizado y cumple otros requisitos establecidos en el Decreto Ley N° 825, el contribuyente no perderá el crédito fiscal que eventualmente pueda contener una factura. Antes de 2004 era difícil para un receptor identificar si una factura era auténtica. Sólo podía solicitar la cédula de identidad del emisor de la factura, para comprobar que coincidieran efectivamente el emisor y el vendedor. Especificó que la normativa no distingue entre contribuyentes de servicios públicos y privados. Es igual para todos. Adicionalmente, señaló que no existe una obligación de verificar en el sistema web disponible las facturas recibidas de terceros. Si lo verifican o no, es un problema de cada institución. Agregó que todo contribuyente debería realizar las operaciones correctamente y usar los mecanismos que facilita el SII para contar con mayores certezas, pues nuestro sistema comercial está basado en la buena fe. Opinó que cada contribuyente debe verificar que sus actuaciones sean conformes a la ley. Así, si realiza una operación gravada, debe verificar que quien emite una factura sea quien realmente hace la operación de compraventa o prestación de servicio. Esa es una obligación para todo contribuyente, derivada del Decreto Ley N° 825, artículo 23, en particular el número 5°, que trata sobre la validez del crédito fiscal en el IVA. Compartió que el sistema disponible en la web del SII es una herramienta de uso diario y permanente. Incluso, algunos servicios e instituciones como la Comisión Nacional de Riego, que paga dineros, lo usa para cada caso. Advirtió que la Contraloría debe velar por ello, porque la falsificación de la factura tiene dos vertientes, además de la normativa del Servicio de Impuestos Internos. Una es la falsificación formal, en que se suplanta, por ejemplo, a una persona, lo cual es más difícil de determinar cuando la suplantación es casi perfecta. Y la otra es la falsificación ideológica o de contenido, esto es, cuando lo que se señala en la transacción es falso. De esa manera, como una manera de disminuir el problema, existe desde hace más de 10 años este sistema para que las falsificaciones formales, puedan ser notificadas a través de la plataforma del Servicio con el RUT y el giro. Por ejemplo, si una persona ejecuta una obra y pide que se le curse el subsidio, se analiza si es que tiene el giro de constructor, domicilio, etcétera. Por ello lo calificó de un sistema muy útil para los servicios y todos los contribuyentes. Explicó que la falsificación formal se origina generalmente con la suplantación de personas. Así, se toma un RUT y se hace una factura, muchas veces con mecanismos artesanales. Se agrega un facsímil y el timbre del SII, que en la práctica no es un mecanismo para identificarlo físicamente, sino para lograr que el contribuyente concurra al Servicio de Impuestos Internos a identificarlo y determinar si es necesario que presente su contabilidad para analizar sus operaciones. En definitiva, el timbraje es una herramienta más de fiscalización, y gratis porque según lo que se timbra, el contribuyente estará en el mesón con mayor o menor frecuencia. Señaló que lo realmente complejo es una factura timbrada que se pone en el mercado para la venta. En ese caso, quien lo compra le incorpora un contenido mentiroso, irreal. Por ello, el legislador entregó herramientas al Servicio de Impuestos Internos para cuestionar la materialidad de la operación, en orden a determinar si es efectiva la operación y rechazar el crédito fiscal, salvo que se acredite una serie de circunstancias establecidas en la ley, como que se pagó con un cheque nominativo y se depositó en una cuenta corriente del contribuyente, esto es, que se usó medios de transporte identificados. Operación del modelo delictivo Consideró que en el caso analizado por la Comisión hay situaciones muy complejas y un gran número de facturas. Al respecto, relató que al interior del departamento de Investigación de Delitos Tributarios, se han deducido dos querellas criminales: la primera, por delito tributario, fue interpuesta el 13 de enero de 2016, RUC N° 1400687387-2, a cargo de la fiscal Ximena Chong, en contra cuatro personas: Raúl Fuentes Quintanilla, Francisco Javier Huincahue Necuñir, Clovis Alejandro Montero Barra y Juan Carlos Cruz Valverde. Los últimos dos son personas exuniformadas. La segunda querella dice relación con los talonarios de facturas falsas respecto de un vínculo de Fuentes Quintanilla con una empresa de transportes, RUC N° 161002145-9, a cargo de la fiscal María Alejandra Bravo Figueroa. Precisó que en ninguna de las dos querellas hay formalizaciones. Asimismo, el SII recibió de parte del ministro en visita de la Corte de Apelaciones de Santiago, Omar Astudillo, quien está llevando la causa ROL N° 575- 2014, una copia de sentencias de procesamiento dictadas en contra de varias personas por diversos delitos, como fraude al fisco, para que el SII verificara si había un componente tributario en ella. Adelantó que indudablemente lo hay, porque son las mismas personas. 17.- Miguel Muñoz Farías, General (R) del Ejército de Chile, Comandante de Apoyo a la Fuerza 2012-2013. Organización del Comando de Apoyo a la Fuerza. Se refirió al periodo en que desempeñó el cargo de comandante de Apoyo a la Fuerza, entre el 10 de diciembre del 2012 y el 17 diciembre del 2013, tras lo cual y conforme a la proposición del comandante en jefe del Ejército, el Presidente de la República aprobó su nombramiento como Jefe de Estado Mayor General del Ejército, cargo que ejerció por dos años. Recordó que el Comando de Apoyo a la Fuerza fue organizado el año 2006 como un organismo encargado, a nivel institucional, de normar, dirigir, integrar, coordinar y controlar el apoyo logístico y técnico del Ejército. Opinó que se trata de uno de los comandos más importantes, pues permite que las otras funciones del Ejército puedan accionar, razón por la cual es contingente. Detalló que la entidad estaba organizado en un comando y en un Cuartel General, este último al mando de un coronel. Había una División Logística, una División de Mantenimiento, un Comando de Telecomunicaciones y un Comando de Ingenieros. Además, contaba con la Jefatura de Adquisiciones del Ejército y la Jefatura de Sanidad Militar. El comando estaba integrado por una fuerza, entre hombres y mujeres, de 2.500 personas, dentro de las que figuraban algunos de los que actualmente se encuentran detenidos y procesados. Recalcó que las divisiones logística, de mantenimiento y los dos comandos estaban al mando de generales de brigada, y las dos jefaturas estaban al mando de oficiales superiores, con el grado de coronel. En relación con el Cuartel General, órgano que le permitía relacionarse y cumplir las tareas con las diferentes divisiones y comandos dependientes, indicó que bajo el Comando estaba el Grupo de Personal, básicamente un conductor y una secretaria, y del comandante del CAF dependía el Jefe de Estado Mayor y el comandante del Cuartel General. Cuando recibió el Cuartel General, contaba con una fuerza aproximada de 70 hombres. Subrayó que en el Departamento de Planificación y Administración Financiera llegaron destinados oficiales de intendencia, del grado de coronel y comandante, con el perfil adecuado para dirigirlo. Controles de la Ley N° 13.196, Ley Reservada del Cobre. Relató que luego de ser nombrado como CAF se reunió en varias ocasiones con su antecesor en el cargo, el general de División Jorge Salas, con lo cual se interiorizó del funcionamiento de los diferentes organismos dependientes, empezando por el Cuartel General. En ese contexto, conoció también el diagnóstico de los objetivos y las medidas para su logro. Así, con los generales Cordero y Salas, se organizaron algunos objetivos, en particular los de optimizar las condiciones de visibilidad y trazabilidad de estos recursos; dinamizar la gestión relacionada con la inversión de los saldos estacionarios, dado que el mayor problema era la enorme cantidad de recursos en la cuenta corriente; intensificar el control de la ejecución por parte de las unidades y de los jefes de proyectos en el ámbito de la demanda de estrategia y, además, incrementar el empleo de los recursos humanos disponibles, mediante una reasignación de tareas y la capacitación del personal. Entre las medidas adoptadas, destacó la destinación de un ingeniero comercial al Departamento de Planificación; la capacitación de los clases como operadores de cuenta de cada decreto supremo que asignaba recursos de la Ley Reservada del Cobre; la reasignación de los decretos supremos, de manera tal que cada operador de cuenta quedara a cargo de decretos de la misma naturaleza, pues existían proyectos de inversión y decretos que permitían el mantenimiento del potencial bélico; la optimización del sistema en línea del registro y administración de los antecedentes de la administración de cada decreto. Asimismo, en diciembre del 2011, se instituyó el acceso de los operadores al Sistema de Información de Finanzas Integral del Ejército (Sifie); se integró el proceso de predevengado de las facturas recibidas en el CAF, en el sistema de finanzas del Ejército, labor que se entregó a cada operador de cuentas de cada decreto. Explicó que, respecto del Departamento de Planificación y Administración Financiera del Ejército (Depaf), cada operador de cuenta mantenía al día el registro de los compromisos asociados a cada decreto bajo su responsabilidad; para el anterior, debían quedar registradas las diferentes etapas del proceso, a fin de mantener y hacer el seguimiento histórico de la trazabilidad de cada uno de ellos y, una vez recibida la documentación contable junto con la factura, se procedía al proceso de predevengado en el CAF. El jefe del Departamento de Planificación y Administración Financiera del Ejército, que es un oficial superior, mantenía actualizado el consolidado de la situación de la totalidad de los decretos supremos. En este ámbito, tras cuatro o cinco reuniones con el general Salas, y con el objetivo de optimizar la gestión propia del CAF, durante 2013 adoptó una serie de medidas. En primer lugar, se elaboró la orden para la organización y funcionamiento del Cuartel General del Comando de Apoyo a la Fuerza, que era el organismo que permitía dirigir a las unidades subordinadas, en el que se dispuso la estructura organizacional y se materializó el encuadramiento del personal. Así, el Departamento de Planificación y Administración Financiera del Ejército estaba al mando de un coronel, y una sección encargada de la Ley Reservada del Cobre estaba a cargo de un teniente coronel. También mencionó que se entregó las misiones y tareas a cada uno de los departamentos, aunque centró su exposición en el Dopa, que se orientaba a dar cumplimiento a las iniciativas de preparación, planificación y ejecución de las tareas de coordinación del apoyo logístico del Ejército, que era la misión fundamental del Comando de Apoyo a la Fuerza. Puntualizó que la misión del Departamento de Planificación Financiera era, básicamente, asesorar al comandante a través del jefe del Estado Mayor, planificando y administrando el empleo de los recursos presupuestarios del Programa Apoyo y los de la Ley Reservada del Cobre, N° 13.196. Precisó que durante la primera semana de enero, y en razón de una serie de experiencias en procesos de demandas estratégicas y licitaciones, se dispuso una serie de medidas para mejorar la gestión. Así, se estableció una nueva doctrina de funcionamiento de los proyectos, esto es, todas las fases para instruir a los oficiales designados como jefes de proyectos, como el predevengado, el seguimiento y el saldo que tenían. También se dispuso estudiar la creación de una masa crítica que tuviera capacidades en tecnología y conocimientos específicos para trabajar los proyectos que debía abordar el Ejército. También se ordenó reforzar a todos los organismos que correspondiera con oficiales clasificados para dirigir los proyectos, específicamente oficiales especialistas primarias, ya se tratase de oficiales de Estado Mayor o militares politécnicos. Se destinó un oficial para desempeñarse como contralor en la jefatura de adquisiciones del Ejército, organismo que dependía del comandante de Apoyo a la Fuerza. En febrero de 2013, se estableció el flujo de la documentación ligada al pago de factura de la Ley, tanto en moneda nacional como en dólar, cuyo objetivo era evitar reparos por parte de los distintos organismos contralores. Ese documento se difundió en la Tesorería del Ejército y en todas las unidades del proceso, con un anexo que detallaba las actividades que debían desarrollarse. En ocho puntos señalaba claramente lo que debía hacerse con respecto a las facturas, complementando los procedimientos que se aplicaban hasta entonces, en la medida en que se trataba de un continuo de mejoras generado por los distintos mandos a cargo en el tiempo. Ejemplificó que el documento dispuso que una vez recepcionadas las facturas, el CAF iniciaba un proceso de control de los recursos asignados y luego la Tesorería del Ejército recepcionaba la minuta y procedía a la revisión de cada una de las facturas enviadas. Si las facturas no presentaban observaciones, se procedía al pago; en caso de que presentaran alguna observación, vuelven al CAF. Recordó que se devolvieron algunas facturas al CAF, por lo que los responsables cumplían su rol. Manifestó que sería muy irresponsable señalar que no se efectuaba ese control, porque había una Sección de Revisión y Análisis para ello en la Tesorería. Remarcó que el CAF no pagaba facturas, gestionaba los recursos. Las facturas llegaban al CAF por el procedimiento establecido y las remitía mediante una minuta a la Tesorería. El organismo que paga en el Ejército es la Tesorería. Continuó relatando que en marzo de 2013, como resultado de algunas situaciones y considerando que estaba en desarrollo una licitación en la demanda estratégica, dispuso que se estudiara y le propusieran un documento aclaratorio relacionado con la Ley Reservada del Cobre y sus controles. Explicó que el único que por delegación se debía relacionar con los proveedores en el ámbito de la demanda estratégica era el CAF. Por ello se emitió un documento disponiendo el procedimiento de relación con los proveedores, que en síntesis estableció que el contacto era solo para realizar compras con proveedores inscritos en el registro para el sector Defensa. De esa manera, enfatizó, se reiteró la instrucción de comprar solo a proveedores que, tras postular, se encontraran inscritos en el registro correspondiente. Admitió que durante sus visitas observó problemas en algunas unidades, sobre todo de provincias, porque algunos proveedores no estaban inscritos, generando un problema para abastecerse en repuestos y mantenimiento en esas zonas. Observó que también solicitó a los mandos que, con el objeto de dar cabal cumplimiento a lo prescrito por la ley y a los procedimientos administrativos que la institución ha establecido en materia de adquisiciones, se instruyera al personal bajo su mando de dar cumplimiento a la normativa. Por su parte, en el mes de abril se remitieron a todas las unidades los procedimientos para la gestión de recursos de la Ley Nº 13.196, cuyo propósito fundamental fue intensificar las medidas de control de los recursos, conforme al incremento de proyectos institucionales y requerimientos asociados al mantenimiento del material bélico de la institución. Agregó que también se reiteraban las responsabilidades de control que el reglamento asignaba a las diferentes unidades en materia de gestión de esos recursos. También se perseguía mejorar los niveles de uniformidad en cuanto a los procedimientos relacionados con la tramitación de la documentación contable, considerando la aplicación del sistema mixto que permitía emplear fondos en el ámbito del mantenimiento del potencial bélico. Los principales contenidos del instructivo eran disposiciones relacionadas con la asignación de los recursos del MPB, instrucciones para la adquisición de material y repuestos, protocolización de los documentos de pago, facturas y firmas responsables; envío de la documentación, destinatarios, plazos y detalles para la tramitación de facturas. Se adjuntaba a lo anterior una lista de chequeo para cada documento contable: facturas, balances e informes de gastos, etcétera. Acotó que en el mismo mes de abril se reiteró el procedimiento para la tramitación de facturas, con la finalidad de dar cumplimiento a lo dispuesto en esta materia y disminuir los tiempos de pago, pues, aunque no era frecuente, se recibió reclamos de varios proveedores por demoras en el pago. En esa oportunidad se anexó todo la tramitación respecto de los tipos de fondos de la ley del Cobre, tales como trámite inicial, trámite de pago, acta de recepción, documentación que debía adjuntar a cada factura, etc. Dado que este instructivo estaba dirigido a los organismos, cada jefe era el responsable de que esas disposiciones de cumplieran. Aseguró que tenía una plena convicción de que había controles. Que un grupo de personas estén hoy detenidas y procesadas, es justamente porque los detectó el Ejército. Tal vez, no se descubrió en el momento oportuno, pero todo el sistema es resultado de un proceso de mejoramiento de controles que se inició en abril. Recordó que había exposiciones periódicas del jefe del Departamento de Planificación Financiera al comandante de Apoyo a la Fuerza, en cuyas sesiones se revisaba que la inversión correspondiera a lo que disponía la glosa del decreto supremo, así como los saldos por invertir y compromisos asociados a los mismos. También se adoptaban medidas remediales en los retrasos de las licitaciones y se revisaban los saldos estacionarios, pues el gasto nunca pasaba del 6%, debido a que la demanda estratégica era lenta y exigía varios años de desarrollo. Posteriormente, durante mayo se le instruyó, como comandante del CAF, que debería efectuar exposiciones personales y periódicas de los saldos de los decretos supremos de la ley del Cobre al Jefe del Estado Mayor, reuniones que consideraban la asistencia de los responsables de los proyectos, todos los generales que tenían a cargo el material de potencial bélico en las unidades ejecutoras y personal de la Dirección de Proyectos. En esos encuentros se exponía la situación de cada proyecto y los saldos respectivos, información que era validada por cada jefe de proyecto presente. Destacó que esos encuentros, iniciados a partir de mayo, se mantienen hasta la fecha. Consideró también importante señalar que durante 2013 se inició la masificación del proyecto referido al sistema de información y de gestión logística del Ejército, cuyo objetivo era entregar a las unidades una herramienta tecnológica moderna, que permitiera hacer más eficiente el empleo de los recursos económicos, materiales y de personal. Subrayó que ese sistema permitió dar un salto en el ámbito de la administración, la información y la gestión logística. En la dimensión del control, durante ese año se elaboró reglamentación relacionada con los proyectos, que consideró el seguimiento y consolidación de los mismos, entre otros aspectos. Además, se continuó con la estructuración de orientaciones para el trabajo y el control a ejercer por los respectivos jefes de proyectos. Asimismo, se dio especial importancia a la capacitación, por lo que se efectuaron diplomados y seminarios en la academia para los actuales jefes de proyectos y para oficiales que podían ser potenciales jefes de proyectos, con el objetivo de dar a conocer las mejores prácticas y metodologías relativas a las etapas de preinversión, de inversión, de seguimiento y de control de los proyectos en el Ejército. Durante ese año se dio también respuesta a varios requerimientos de información de parte de la Contraloría General de la República, relativos a proyectos que estaban en desarrollo y proveedores que reclamaban sobre licitaciones adjudicadas. Entonces se constituyeron inspectores de la Contraloría, a quienes se les facilitó una dependencia y los medios para que efectuaran su labor. Comentó que, por haber estado a cargo del Comando de Apoyo a la Fuerza y posteriormente del Estado Mayor del Ejército, podía afirmar con absoluta convicción y honestidad profesional que no era efectivo que en el Ejército no existiera ningún tipo de control en la materia analizada, que permitiera la apropiación indebida de fondos derivados de la Ley Reservada del Cobre. Reconoció que, efectivamente, se podría criticar que esos mecanismos de control fueron poco eficientes y tal vez deficitarios. Sostuvo que este caso se trata de un fraude al Ejército y al país cometido por un grupo de personas que lo planificaron. Es un acto delictual extremadamente malicioso, cometido en el contexto de un proceso normado, el que no es justo prejuiciar antes de que las investigaciones administrativas y judiciales en curso entreguen algunas conclusiones preliminares. Aclaró que en el Ejército todos los instructivos son órdenes, y que estas son controladas, incluso personalmente por el comandante de Apoyo de la Fuerza. Las normas, que datan de 2009 y que fueron aprobadas por el Consudena, se referían básicamente al proceso de tramitación de facturas y esos instructivos se cumplieron. Por ello, remarcó que en este caso se coludieron personas que manejaban los sistemas. Eran personas que conocía, el cabo Cruz y la cabo Villagrán eran operadores que se aprovecharon del puesto que tenían. Sin embargo, por razones de sana prudencia prefirió no emitir juicios relativos a qué falló, porque podría ser tremendamente injusto. Recalcó que había control, se dictaron instructivos que eran órdenes y que se cumplieron, pues en caso contrario se habrían devuelto facturas. En materia de adoctrinamiento, informó que de forma permanente se indica, sobre todo a los más jóvenes, lo que gasta el país para tener una fuerza como la que se merece y al nivel que nuestro país ha alcanzado. Hay conciencia en quienes manejan los fondos, prueba de lo cual es que se cuenta con personal con el perfil adecuado para llevar a cabo la gestión. También se adoptaron medidas en el caso de los proyectos, en orden a formar especialistas primarios con mayor educación. Insistió en que existe una conciencia institucional de que el país ha hecho un esfuerzo enorme y que el Ejército debe cuidar esos recursos. Existe la conciencia de lo que ha dejado de hacer el país para tener esta fuerza que el Estado ha definido. En el ámbito de la educación, en las escuelas matrices se inculca cómo debe actuarse frente a los medios materiales que se entregan y el cuidado de los mismos. Respecto de propuestas que haría para el CAF, aseveró que se han adoptado una serie de medidas, partiendo por el Sistema Integrado de Gestión Logística del Ejército (SIGLE), que permitirá contar con una herramienta para operar en línea. Consideró que ya se han adoptado medidas, que apuntan al control y al proceso, a hacer el seguimiento y a cerrar los decretos que actualmente existen en el Ejército y que están vigentes con saldos. Propuso efectuar un seguimiento con el SIGLE, generar los recursos para que se materialice a nivel de todo el Ejército y potenciar, en el ámbito de personal, todas las medidas que se han adoptado desde que se descubrió este fraude. En cuanto al movimiento de los generales entre diversos cargos, señaló que ello obedece a un período normal de administración de personal y de conformación del alto mando. Se trata de mantener una pirámide y se cuenta con un estudio técnico para ello. En lo referido a la contraloría móvil, recordó que actuaba conforme a una planificación anual, pero que controlaba las facturas que estaban legalmente emitidas y que cumplían todo el proceso. Pero las facturas cuestionadas no pasaron el proceso normal y llegaron a la Tesorería, donde fueron pagadas. Respecto a la verificación de las facturas en la web del Servicio de Impuestos Internos, señaló que esa herramienta no estaba habilitada para el Ejército y no era parte del proceso. 18.- General (R) Jozo Santic Palomino, Contralor del Ejército, 2008-2010. La Contraloría del Ejército Relató que ocupó el cargo de contralor desde abril de 2008, cuando era brigadier, hasta diciembre de 2010, tras haber ascendido a general (2009). Detalló que la Contraloría estaba organizada en un contralor, un subcontralor y tres unidades de control: una unidad de auditoría financiera, una de control de personal y jurídica, y otra de control logístico. La primera de ellas estaba integrada por ingenieros comerciales, contadores auditores, universitarios y un administrador público, es decir, personal capacitado en estamentos externos. Muchos de ellos eran civiles y fueron contratados por el título profesional que tenían. Ellos estaban a cargo de realizar el control de todos los recursos financieros del Ejército, dentro de los cuales estaba el de la ley Reservada del Cobre. Por otra parte, la unidad de control logístico era la encargada de controlar el abastecimiento y el mantenimiento. En esta última había un control con personal especializado del Ejército, y también se relacionaba con compras en las unidades vinculadas a la Ley Reservada del Cobre. La Contraloría del Ejército estaba integrada a la auditoría ministerial del Ministerio de Defensa, que en ese tiempo era dirigida por Gloria Requena, y con la cual había una estrecha relación, pues los contralores de las instituciones tenían reuniones periódicas con la auditora ministerial, quien también desarrollaba reuniones con la Contraloría General de la República. Recordó que cuando esa Contraloría General concurría a las instituciones a pasar revista, a partir de 2009, y considerando las coordinaciones efectuadas, solicitaba previamente los informes de la Contraloría interna del Ejército. El informe venía con la firma del contralor General de la República y seguía los conductos correspondientes. Proceso de control Explicó que, de acuerdo con la metodología vigente, todas las unidades del Ejército se revistaban en un lapso de dos años. Sin embargo, existía una unidad de gestión de riesgos, a cargo del subcontralor, que confeccionaba anualmente un cuadro de riesgo con las visitas efectuadas durante ese año, más las de años anteriores, a partir del cual se estructuraba el plan de inspecciones normales, considerando revisiones cada dos años e incorporando las visitas de unidades que requerían ser revistadas en el año en curso, sin necesidad de que le correspondiera, en razón de que alguna auditoría anterior se identificara algún riesgo. Posteriormente, en diciembre de cada año, se presentaba al comandante en jefe el plan de revista, quien lo aprobaba, se le comunicaba a las unidades que serían revistadas y durante el periodo siguiente se aplicaba la programación anual. Terminada cada revista, la Contraloría hacía un informe, el que se entregaba al comandante en jefe con copia a la unidad respectiva, otorgando un plazo aproximado de treinta días para que se diera respuesta a las observaciones encontradas. Explicó que existían cuatro tipos de revistas: la revista integral, que estaba programada; la revista de seguimiento, asociada al riesgo y al control de las falencias de una revisión puntual anterior. La revista especial, que era dispuesta por el comandante en jefe ante una situación extraordinaria y, finalmente, la revista permanente, que era la revisión de la rendición de cuenta de los recursos de la Ley Reservada del Cobre. La Contraloría General de la República tenía la tarea permanente de revistar la rendición de cuentas que se le hacía al Ministerio de Defensa, para cuyo propósito, la Tesorería del Ejército enviaba los legajos con todas las facturas y documentos comprobatorios a la Contraloría del Ejército, la cual procedía a hacer la revisión para determinar que cumplieran las exigencias de la Contraloría General de la República y de las leyes, a saber, que estuviera la factura, los contratos, el decreto supremo que autorizaba la compra, la ficha de gastos, cuando se tratara de mantenimiento de potencial bélico, y todos los antecedentes necesarios. Destacó que, una vez revisados los legajos de las cuentas de valores por la Contraloría del Ejército, ellos eran enviados al Ministerio de Defensa Nacional. Entre 2008-2009 se enviaban al Consudena, y, a partir de 2010 a la Subsecretaría de las Fuerzas Armadas, que recibió la tarea de revisar las cuentas de valores. Finalmente, esos mismos antecedentes eran revistados por la Contraloría General de la República, la que emitía un documento de aprobación de la rendición de cuentas que se le entregaba al ministro y este, a su vez, lo enviaba a los comandantes en jefe. De existir alguna discrepancia entre esos dos órganos externos a la institución, el Consudena o la Contraloría General de la República, se solicitaban los antecedentes a la Contraloría del Ejército, la cual los requería a la unidad de origen de la documentación y procedía a entregarlos al organismo que los había solicitado. Por lo tanto, remarcó, había toda una cadena de control a nivel de la Contraloría por los estamentos externos. Relató que dentro de los controles que hacía la Contraloría del Ejército, el inicial o de la auditoría financiera, así como el control puntual de la Ley Reservada del Cobre, eran de carácter selectivo y estaban condicionados al tiempo que la Contraloría permanecía en cada unidad, que en promedio era de dos días por unidad regimentaría. Dado que la mitad del Ejército se revistaba en un año, lo óptimo era llegar a las unidades con el máximo de documentación revistada, por consiguiente, no era un control total a toda la documentación. Respecto de la cadena de control en los procesos de compra describió que ella partía desde la unidad que tenía asignados los recursos, por Ley de Presupuestos o Ley Reservada del Cobre, y que era la responsable de efectuar la adquisición y de rendir cuentas de ello al departamento de Finanzas o a la Tesorería del Ejército, que era la unidad que hacía los pagos. Por lo tanto, subrayó, existía un primer control interno en la unidad y un segundo control en la unidad de pago, relativo a los fondos presupuestarios. Relevó que la especialización en Intendencia le concede al oficial la ventaja de haber partido su carrera en el área de finanzas. Por ello dispone de una percepción más robusta del ámbito financiero y del ámbito del control. Recordó que cuando le designaron como contralor, con el rango de coronel con denominación de brigadier, no le resultó difícil adaptarse a la Contraloría, pues eran procesos que había realizado, pero en el otro lado de la medalla. Antes era controlado y en su gestión debía dar cumplimiento a las leyes y reglamentos; ahora le correspondía el lado del control. Durante su mandato se buscó modificar la percepción del control, desde una función que era resistida porque encontraba todo malo, a otro que reportara si las cosas se estaban haciendo bien. Por ello cuando llegó a la Contraloría, conociendo las debilidades existentes en las unidades por causa de que Ejército había destinado más personal al combate que a la parte administrativa, junto con efectuar controles y profundizar en las áreas más sensibles, los inspectores enseñaban a los funcionarios cómo debían realizarse las tareas en el ámbito de las finanzas, del abastecimiento y de personal. Opinó que la Contraloría debería estar en manos de un oficial general que haya administrado recursos en su carrera, con personal permanente y capacitado, pues las fortalezas están en esos recursos humanos. Reconoció, sin embargo, que faltó incorporar la tecnología en las revisiones, en particular el sistema del Servicio de Impuestos Internos. Control de la Ley Reservada del Cobre Destacó que en el caso de los fondos de la Ley Reservada del Cobre existía una metodología un poco más larga. La unidad regimentaría que tenía asignados recursos para la compra de material de mantenimiento, especialmente para los vehículos de combate, tenía una asignación de recursos, la cual era controlada por la unidad superior, que era aquella a la que estaba integrado ese regimiento, y así subían los niveles de control. Por lo tanto, acotó, cuando una factura de la Ley Reservada del Cobre llegaba a pago, había una serie de controles previos, y posteriormente, cuando la Contraloría General de la República recibía los legajos, se realizaba un control para determinar que efectivamente la rendición de cuentas estuviera sin observaciones y fuera aprobada por parte del organismo fiscalizador. En la metodología que tiene la Contraloría General de la República, se practicaba una revista de las cuentas de valores, y el contralor remitía un informe al ministro de Defensa declarando que la rendición de cuentas del Ejército del período se había aprobado sin observaciones o con las siguientes observaciones. Luego el ministro de Defensa comunicaba ese informe al comandante en jefe, indicando que la Contraloría General había aprobado la rendición de cuentas. Detalló que cuando la Contraloría General se presenta a pasar revista en una institución, que generalmente dura dos o tres meses, elabora un preinforme que se envía de manera formal al Ejército, el que dispone de un plazo de 60 días para informar las novedades, soluciones y medidas adoptadas. A partir del preinforme, la Contraloría General emite un informe final en el cual ordena las medidas a adoptar en caso de que hubiese alguna situación grave, o bien da por superadas las observaciones. Sin embargo, aclaró, en el caso puntual de las rendiciones de cuentas que el Ejército efectúa de los gastos de la Ley Reservada del Cobre, ya sean inversiones en material o la compra de suministros para mantenimiento, la Contraloría hace la revisión, de la cual informa al Ministerio de Defensa acerca de su aprobación. Manifestó no recordar que el Ministerio de Defensa haya enviado un preinforme, pues generalmente llegaba solo el informe final. Si existía alguna observación, se debía hacer llegar la documentación faltante. En el caso de los fondos de la Ley del Cobre, el inspector de la Contraloría General de la República concurría a la Tesorería a revistar los pagos efectuados. Si había observaciones a la documentación revistada, se incorporaban en el informe de la revista institucional. Subrayó la necesidad de separar las dos revistas, pues en ambas había una revisión de las cuentas. Precisó que en el caso de las revistas de la Contraloría del Ejército, los controles efectuados estaban definidos, pues había una coordinación previa con el área de las finanzas, porque en el área logística se controlaban los cargos, esto es, se tomaban los antecedentes de las altas, las bajas, la forma en que se modificaban y se verificaban los cargos existentes. Lo mismo ocurría con otros materiales. Explicó que en la asignación de recursos para el mantenimiento del potencial bélico, referido a compras de elementos para mantener los vehículos de combate, se realiza un proceso de compra centralizada del Ejército a través de su órgano competente, que es la División de Mantenimiento. A su vez, a las unidades se les asignan recursos, en menor escala, a través de las asesorías de mantenimiento que tienen las divisiones, por las unidades operativas, para las compras contingentes. Ejemplificó que cuando se compraron los últimos tanques en el Ejército, la empresa proveedora alemana entregó una lista de repuestos que debían tenerse permanentemente para recambio, de acuerdo con una estadística de fallas. Sin embargo, hay otros repuestos menores que también fallan, como una ampolleta o la batería; por lo que a las unidades se les asignan recursos derivados de la Ley Reservada del Cobre, los que parten desde la cadena del regimiento que tiene esos cargos. Esa unidad de abastecimiento le comunica a la unidad los fondos asignados, la que procede a hacer la compra de los recursos, cuyo trámite de la factura se hace desde la unidad inicial, pasa por el primer control, que es la asesoría de abastecimiento, luego por la División de Mantenimiento, por el CAF, y finalmente se paga por la Tesorería. Los productos que se compraron por medio de esa factura se ingresan en un sistema de abastecimiento, en algunos casos manual, pero actualmente se está migrando a un sistema computacional, el Sistema de Gestión Logístico del Ejército (SIGLE). Refirió que los cargos son los inventarios de cada uno de los elementos que se compran y que tienen una clasificación y una rotulación distintiva. Por lo tanto, el control de cargos involucra desde el libro o sistema de control que tiene la unidad que centraliza estas unidades menores en los regimientos, y con ese documento se hace el control a la unidad. En esta se verifica que efectivamente esté la cantidad de elementos que dice el cargo. Acotó que la Contraloría revisaba las salidas. Así, ejemplificó que si había una salida de una batería, se iba al vehículo donde estaba instalada y en la libreta auxiliar del vehículo se verificaba que lo que decía el libro cardex con el control de cargo estuviera efectivamente ingresado en la hoja de vida del vehículo, que es la libreta de cargo. Destacó que en el área de finanzas, la Contraloría disponía de una auditoría financiera, ejecutada por funcionarios capacitados y competentes en materias financieras, de probidad y transparencia. Así, los funcionarios integrantes de la auditoría financiera aplicaban un control absolutamente técnico. Tomaban los balances, la contabilidad y se utilizaba el Sistema de Información de Finanzas del Ejército (SIFIE), en el que se contabilizan los recursos; bajaban la base de datos que les entregaba la Dirección de Finanzas, con los recursos asignados, y la Tesorería. Afirmó que existía el control, que era la verificación de los antecedentes que contenía la factura de pago, así como una auditoría a los recursos, a los procesos de pago, a las conciliaciones bancarias, a todo el movimiento de recursos. Respecto del caso puntual que se investiga, detalló que los controles de la documentación en Tesorería eran selectivos, no era un control total. Sin embargo, el control de la rendición de cuentas, al recibir el legajo de todas las facturas, era uno a uno y de carácter formal, esto es, que estuviera toda la documentación soportante, dado que esa rendición de cuentas ya había pasado por controles previos, contables, financieros y de los elementos que se estaban comprando. Observó que, dada la estructura que tenía la Contraloría del Ejército y las misiones que cumplía, no estaba considerado tomar las facturas que se tramitaban de la Ley Reservada del Cobre en Tesorería y verificar en la unidad si la compra se había hecho. Lo que se hacía en Tesorería era la revisión documental y el análisis de las cuentas. No se concurría a verificar a las unidades, porque se asumía que en el nivel de la Tesorería, en el lugar de pago, los controles anteriores, que son los regimentarios, ya habían hecho ese control. Por lo tanto, se asumía que las firmas, que en este caso eran falsas, y los datos que traía el vehículo, eran coincidentes. Aunque no justificó que la Contraloría no fiscalizara, admitió que ese órgano no tenía en su estructura de control la revisión a nivel de vehículos, porque para eso existían controles previos, como el de la unidad, el de la división, el de la División de Mantenimiento y el CAF. Agregó que cuando la Contraloría visitaba la unidad y se requería los antecedentes, efectivamente se verificaba el número de la patente del bus o del camión, porque estaba la libreta auxiliar y la hoja de vida de ese vehículo. El procedimiento era tomar las 600 facturas y verificar cada una. Era imposible. Recalcó que la fuerza de la Contraloría no superaba las 35 personas, las que se distribuían entre las áreas de auditoría financiera, personal, jurídica y logística. Opinó que si una Contraloría pudiera ser tan potente para revisar todos los documentos contables que se emitieran, obviamente que no podrían ocurrir eventos como los investigados. Relevó que el ilícito se produjo en un nivel de control, pues el funcionario que generó este fraude estaba en una instancia de control dentro del CAF: la unidad de finanzas, que no hacía inversiones en recursos, no generaba compras, sino que manejaba los saldos, las asignaciones y hacía las coordinaciones para la inversión de los recursos. El CAF delega las compras en la División Logística del Ejército, que adquiere el combustible y otros elementos, y en la División de Mantenimiento, que se destina al mantenimiento del potencial bélico. Reiteró que el CAF no tiene un órgano de adquisiciones propio o interno, pues todo lo tiene delegado en la jefatura de Adquisiciones, quien se encontraba en un nivel de control de una unidad donde no se compraba, pero mantenía la documentación y la información que llegaba y la tramitaba para pago. En esa instancia se aprovechó para realizar el fraude. Advirtió que no se trataba como Contraloría de generar nuevos controles, pues se seguían los procedimientos existentes, diseñados para la institución en los años 2008 a 2010. Había una metodología de trabajo. Consideró obvio que si se hubiese sabido la forma en que actuaba el funcionario procesado, se habrían tomado las medidas necesarias y se hubiesen cambiado los controles. Sin embargo, reiteró, con la cantidad de personas que tenía la Contraloría, en una institución tan grande como el Ejército, también debía dedicarse a revisar otros tipos de fondos, como el de presupuestos, cercano a 60 o 70 mil millones de pesos; el fondo de salud; el fondo de la industria militar y el fondo CMT. Consideró que su trabajo como contralor fue bien ejecutado. Sin embargo, el delincuente se aprovecha de las circunstancias, y quien estaba en un puesto clave aprovechó los datos que pasaban por sus manos para cometer un ilícito. Aseveró que si se tuviera que diseñar un sistema de control para cada tipo de delito que podría haber la institución, se requeriría de una contraloría inmensa, y primaría la desconfianza entre las personas. Hoy, en cambio, existen confianzas profesionales. Si hay una unidad que controla, que es la unidad base, y cada uno tiene su sistema de supervisión, se estructura la metodología de control en base a esa cadena. Estimó que el Ejército tomará todas las medidas, a partir de la auditoría ordenada por el comandante en jefe, y se deberá diseñar un nuevo sistema de control, incluido uno de finanzas, de tal forma de generar una gestión logística tan cercana a la perfección, que incorpore la firma digital y los debidos controles, a fin de que nadie pueda ingresar un documento para pago en forma subrepticia, para beneficio personal. Aclaró que la Contraloría del Ejército no efectuada revistas a las oficinas de los proveedores, porque se suponía que ellos habían pasado por un proceso de control que hoy administra el Ministerio de Defensa, y que corresponde al sistema de control de proveedores. En particular, respecto de los recursos de la Ley del Cobre, ellos debían estar inscritos en el registro de proveedores, lo que implicaba un control previo. Observó que algunos proveedores son terceristas, es decir, reciben la orden de compra, compran a un tercero y entregan el producto; es decir, no tienen un respaldo de bodegas y todo el material almacenado. Es probable que ese intermediario obtenga buenos precios del distribuidor oficial y logre adjudicarse las propuestas. Por eso, la Contraloría no revistaba las oficinas de los proveedores, ni por la Ley del Cobre, ni por recursos asignados por leyes presupuestarias u otras. Reiteró que en Chile hay grandes empresas que importan repuestos y hacen reparaciones, y también existen pequeñas empresas, pymes u otro tipo de empresas intermedias. El Ejército no le compra solo a las empresas grandes, también adquiere en empresas pequeñas a través de ChileCompra. Cuando se hace una licitación pública, no se exige ser el representante oficial de la marca de un repuesto en Chile, pues es posible que ese representante les haga un precio especial a sus distribuidores. Informó que carece de antecedentes del ilícito investigado, pues se encuentra fuera de la institución y sólo recibe información desde la prensa. Aseguró que se trata de casos aislados, pues la Contraloría pasa revista, justamente, para evitar este tipo de situaciones. La Contraloría es parte del sistema, es proactiva al control y no oculta las situaciones. Aunque no puede asegurar que esas prácticas hayan concluido, espera que se adopten las medidas para que el proceso de compra y de pago, más el proceso de incorporación de los bienes, queden muy bien hechos. Asimismo, espera que tanto el ministro en visita como la fiscal que está llevando la causa, identifiquen a quienes estén involucrados, independiente de si es un general o un cabo, porque sea quien sea le causó un tremendo daño a la institución. Recordó que se enteró del caso a mediados de abril de 2014, mientras estaba trabajando en una empresa privada, de seguros, como jefe de finanzas. 19.- General (R) Andrés Polloni Contardo, Contralor del Ejército, 2011 Proceso de control Indicó que se desempeñó como contralor del Ejército desde diciembre de 2010 hasta diciembre de 2011, fecha en que pasó a retiro. Aseguró que siempre ha habido controles en el Ejército. Primero existía una Inspectoría Contable, que duró un par de años; y antes, hasta 2002, una Inspectoría General, que hacía los controles completos. Debido a la reestructuración institucional y con el fin de mejorar la gestión del Ejército, se conformaron distintos organismos como funciones matrices. Así, se creó el Comando de Operaciones Terrestres, que de la Inspectoría General se llevó todo lo que era el control operacional del Ejército. Y posteriormente se creó la Contraloría Contable, que duró un par de años, y finalmente la Contraloría del Ejército, a partir de 2004 o 2005. La misión de la Contraloría es la de fiscalizar todos los procesos administrativos en cuatro áreas: personal, logístico, jurídico y finanzas; por lo que calificó de muy amplia la actividad que debía realizar. Recordó que en 2011 se materializaron las inspecciones conforme al calendario que se había elaborado en diciembre de 2010, visitando las unidades donde no se había revisado durante el año anterior. Aclaró que la imposibilidad de asistir anualmente a todo el Ejército se justificaba en que existían alrededor de 120 unidades susceptibles de ser revistadas, y de todo tipo, por lo que había dos factores que considerar, y que atentaban contra el funcionamiento de la Contraloría del Ejército: el tiempo y el recurso humano. Recordó que la Contraloría disponía de alrededor de 40 personas, 30 o 32 de los cuales eran inspectores. Por ello la Contraloría actuaba selectiva y aleatoriamente, pues era imposible hacerlo de otra forma. Puntualizó que entonces eran alrededor de 140 mil facturas las que el Ejército en general tramitaba anualmente, todo lo cual era susceptible de revisión. El parque de vehículos contemplaba más de 7.000 unidades de todo tipo, con hojas de vida para verificar el kilometraje y el combustible, entre otros aspectos. Respecto del Personal, eran 40 mil hombres y mujeres aproximadamente, igualmente susceptibles de ser revisados. Recordó que en 2011 se revistó tres divisiones de Ejército: la segunda, que tiene guarnición desde La Serena hasta San Fernando; la tercera, desde Talca hasta Puerto Montt, y la cuarta, con asiento en Coyhaique, con todas las unidades que están en esa zona, incluidos los regimientos de esas divisiones más las jefaturas zonales del cuerpo militar del trabajo, centros clínicos, etcétera. Además se concurrió a la Brigada de Operaciones Especiales, al Comando de Telecomunicaciones de Santiago; al comando de Educación y Doctrina con todas sus escuelas e institutos; al Hospital Militar de Santiago, al Estado Mayor y también al CAF, en Santiago. De hecho fue el CAF, Comando de Apoyo a la Fuerza, la unidad en que más tiempo de trabajo contempló, 15 días hábiles, involucrando a siete organismos: los cuarteles generales del CAF, la División de Mantenimiento, la División de Logística, con sus tres regimientos logísticos y de mantenimiento, más el Regimiento Limache, el Regimiento Nacional de Guerra y el Regimiento Bellavista. Son tres regimientos más la Dirección General de Fomento Equino y Remonta. Entonces, en cada uno de estos organismos había que revistar personal jurídico, finanzas y logística. Describió que la inspección comenzaba con una resolución de comando en que el Comandante en Jefe del Ejército disponía de la inspección, que ya estaba en el calendario anual. En otras palabras, subrayó, el auditor representaba al comandante en jefe, por lo que contaba con las atribuciones de inspeccionar todo lo que deseara. Una vez terminada la inspección, la Contraloría del Ejército efectuaba una reunión con todos los entes que habían participado de aquella, donde se daban a conocer todas las observaciones de tipo administrativo para que fueran corregidas y solucionadas de forma inmediata. Posteriormente, se confeccionaba el informe final para la unidad, la que debía obligadamente remitir la solución a las observaciones. En lo relativo al tiempo de los oficiales en el cada cargo, sostuvo que es una situación que forma parte de la institucionalidad en Chile, pues los oficiales pueden estar hasta treinta y ocho años en servicio y los generales están todos en el proceso de salida de esta organización. Por ello debe existir movimiento pues no podrían salir del Ejército todos juntos. Reconoció que ello es un problema, pues no permite tener el tiempo suficiente al alto mando en los cargos. Señaló que la experiencia de administrar, comandar unidades y conocer sus procesos, es válida para asumir un cargo en la Contraloría, aunque manifestó no atreverse a afirmar si es mejor un oficial de Intendencia o uno de Armas para cumplir mejor esa función. Subrayó la relevancia del apoyo del personal de planta de la Contraloría del Ejército y de todas las dependencias de la institución, pues hay suboficiales con gran experiencia y preparación, además de civiles especialistas. Respecto del grado del contralor, explicó que el Ejército es jerárquico, pero cuando se asume un rol, independiente de que sea brigadier, general de brigada o general de división, se debe cumplir por ley el cargo. De hecho, ante algún control o inspección, no es importante que en frente se tenga a un general de división o a uno más antiguo. Control de la Ley Nº 13.196 En cuanto a la Ley Nº 13.196, destacó que existían dos momentos. Uno guarda relación con la revisión de las rendiciones de cuenta que hacía la Tesorería del Ejército, la Misión Militar en Washington y la Agregaduría Militar en España, que manejaban los fondos y pagaban. Era una revisión trimestral absolutamente documental, que luego se remitía a la Subsecretaría de las Fuerzas Armadas, ex Consudena, la que aprobaba esa rendición de cuentas. Lo otra era la revisión efectuada a los recursos del Mantenimiento del Potencial Bélico. Aseguró no recordar haber encontrado durante la inspección al CAF alguna situación que pudiera ameritar una investigación superior o más detallada. Sin embargo, si hubiese habido alguna que lo ameritara, se hubiese procedido según estaba establecido en el Ejército, es decir, se daba cuenta si había que recurrir a un sumario o a los tribunales. En concreto, lo que se hizo posteriormente cuando se detectó esta anomalía. Acotó que durante el período que le correspondió ser contralor, la división de auditoría de la Subsecretaría de las Fuerzas Armadas auditó proyectos relacionados con la Ley Reservada del Cobre, no solo en Santiago, sino también en regimientos en los que verificaban algunos proyectos. Lo mismo hizo la Contraloría General de la República, que a partir de 2008 aumentó en forma sostenida y notoria los controles al Ejército, dado que durante ese año hubo alrededor de 15 controles de distinto tipo, tanto específicos como particulares. Por otra parte, el mando de la época observó que debía potenciarse a la Contraloría del Ejército, pues era imposible hacer más con el volumen de recursos disponibles. Por esa razón el Comandante en Jefe dispuso proponer un programa de incremento de las medidas de probidad y transparencia en el Ejército, el que concluyó en una orden de comando donde se dispuso una serie de medidas sustentadas en tres pilares: uno radicado en aumentar las rendiciones de cuenta, no solo del Ejército como institución, sino también de los distintos niveles institucionales, con el fin de apuntar a la accountability. El segundo pilar guardaba relación con aumentar la capacidad de la Contraloría y los controles internos. Y el tercero era aumentar lo relacionado con la educación respecto de la probidad y transparencia. Todo ello se pondría en práctica en forma sucesiva, comenzando en 2011 con el aumento de la dotación de la Cotrae, Contraloría del Ejército y la propuesta de crear organismos de contraloría interna en aquellas entidades del Ejército que no tenían, con los objetivos de hacer seguimiento a las observaciones, alcanzar una mayor eficiencia en la ejecución de control e incrementar el contacto con las contralorías regionales de la CGR, que también estaban visitando cada vez más a los regimientos. Concluyó aseverando que en el Ejército existe una formación valórica muy fuerte, desde siempre pero ahora especialmente reforzada, porque se vive en un momento de la sociedad que es muy especial, con apetitos que antes no existían en términos de gastos. Por lo tanto, el Ejército está haciendo esfuerzos en materia de formación. Remarcó que uno de los elementos centrales en el Ejército es la confianza que todos se tienen. Y en la institución todos creen que eso debe ser así. 20.- General (R) Jorge Guzmán Fredes, Contralor del Ejército, 2012. Proceso de control. Indicó que ocupó el cargo de contralor del Ejército desde el 7 u 8 de diciembre de 2011 hasta diciembre de 2012, periodo en que ese organismo se enfocaba básicamente en las áreas de finanzas, logística, personal y jurídica. Por entonces, la dotación de personal para cumplir esta misión era de 35 o 40 personas. Explicó que el organismo presentaba un calendario a fines del año anterior, que una vez aprobado se difundía para que las unidades conocieran la fecha en que correspondía la revista de la Contraloría. Las definiciones de revisiones ponían énfasis en aquellas unidades que por su volumen, magnitud y organización podían presentar algún grado de riesgo mayor, por recursos y complejidad. Describió que cada vez que se llegaba a una unidad, en primer lugar se verificaba la solución y el cumplimiento de las observaciones detectadas en la visita anterior; tras lo cual, con toda la documentación contable en el área de finanzas, se iniciaba la revista tanto en el cuartel general como en las unidades regimentarias. Ejemplificó que para revistar recursos asignados a través de la ley del cobre para el mantenimiento del potencial bélico, se solicitaban las facturas y, aleatoriamente, se visitaban los regimientos para verificar que el trabajo por el cual se había pagado, se hubiera cumplido. Adicionó que la Contraloría ejecutaba también roles de asesoría, orientación y capacitación. Así, durante su mandato le correspondió desarrollar e implementar las contralorías internas de las unidades combinadas, específicamente, de las divisiones, y de todas aquellas organizaciones que por su orgánica no la tenían considerada. Para ello las unidades designaron al personal y se les capacitó en Santiago, con participación de la Contraloría General de la República. Posteriormente, cuando se inició el calendario de revista, de abril en adelante, cada vez que se arribaba a una unidad, aquellos se incorporaban al equipo de los inspectores para que observaran y aprendieran cómo se ejecutaba el control en las áreas logística, financiera, personal y jurídica. Con ello, al término de ese año quedaron en condiciones de cumplir su misión, a lo menos ocho o nueve unidades visitadas durante el año. Recordó haber visitado personalmente la Sexta División, en Iquique; la Primera, en Antofagasta, y la Quinta, en Punta Arenas, hasta fines de noviembre. Diciembre se dejó para pasar revista a aquellas unidades que el comandante en jefe expresamente indicó, como el cambio de dependencias entre la Segunda y Tercera División. También se revistó la Compañía Andina Cochrane, que estaba recién formada y había recibido mucho material nuevo de equipamiento de montaña. En lo relativo a la duración en el cargo, opinó que el comandante en jefe tiene a la vista que el contralor sea un general con tres o cuatro años, que es el momento en que está próximo a ascender a general de División, pues si no lo hace debe pasar a retiro. Por lo tanto, dada la estructura piramidal del Ejército, como el porcentaje de generales de Brigada que asciende a general de División es bastante pequeño, normalmente al contralor lo designan en su último año, antes de ascender. Ello lleva a que si asciende, tampoco puede permanecer en la Contraloría, porque los cargos designados para generales de División son los comandos, Comando General de Personal, Comando de Apoyo a la Fuerza, jefe de Estado Mayor, etcétera, de acuerdo con las vacantes que existen para general de División. Subrayó que todo el sistema de control en el Ejército está basado en la confianza. Desde el momento en que un oficial o suboficial compra un elemento y acredita a través de su firma la factura, ya parte la confianza. La Contraloría controla sobre el control, porque verifica aleatoriamente si esa factura efectivamente se compró. Pero ya hubo un control, porque normalmente el jefe administrativo y segundo comandante del regimiento, le dio su aprobación, y luego lo hizo el comandante del Regimiento. Concluyó que estos ilícitos ocurren porque quien violó la confianza estaba enquistado en el sistema de control. Ejemplificó que si como contralor resolviera defraudar al Ejército, probablemente le sería muy fácil porque dispone de todas las herramientas de control para ocultar su mal actuar. 21.- Coronel Marcelo Muñoz Villarroel, Tesorero del Ejército. Sistema de pagos. Señaló que, recibidas las orientaciones después que asumió el cargo de Tesorero del Ejército, ha centrado sus actividades en internalizar la metodología de trabajo dirigida al uso de la plataforma del Servicio de Impuestos Internos, tanto para la validación de las facturas, como aquellas entregadas en cesión a factoring, situación que no solo afecta a la Ley Reservada del Cobre, sino también al resto de la cobertura monetaria que paga la Tesorería del Ejército. También se ha continuado con la actualización de listas de chequeo para el pago de compromisos asumidos por la institución. Especificó que en todos los recursos de cobertura monetaria y lo que respecta a la Ley Reservada del Cobre, esa lista se encuentra en trámite de actualización para ser validada por la Subsecretaría de las Fuerzas Armadas. Advirtió que existe una lista de chequeo para la revisión de las facturas de la Ley Reservada del Cobre, que data de 2009 y fue validada por el Consudena, y que en estos momentos el Ejército está trabajando en su actualización. Detalló que la verificación en la web del SII está incorporada desde el año 2015. Indicó que, respecto del capital humano, se ha continuado con la inducción de nuevo personal destinado a la Tesorería del Ejército y encuadrado en el Departamento de Finanzas, sección Revisión, trabajo que ha demandado un esfuerzo importante durante los tres últimos meses. Sobre el sistema informático, puntualizó que, junto a la Dirección de Finanzas del Ejército, se están desarrollando pruebas de funcionamiento de un nuevo Sistema de Información de Finanzas 2.0, herramienta que tendrá un interfaz con el Sistema de Gestión Logística del Ejército, Sigle, donde todas las unidades de la institución podrán efectuar consultas respecto del pago de sus facturas de la Ley Reservada del Cobre. Explicó que en el Sistema de Finanzas del Ejército (Sifie) 2.0, que está en marcha blanca, se ha creado una interfaz que conversa con el Sistema de Gestión Logística del Ejército (Sigle) y, a través del Sigle, se podrá obtener la información del Sifie y, por tanto, cada comandante de unidad, de Arica a Punta Arenas, podrá chequear todos sus pagos, en tiempo real. Adicionó que también permitirá simplificar la elaboración de antecedentes y recaudación e información para toma de decisiones de organismos como la Dirección de Proyectos del Ejército, el Comando de Apoyo a la Fuerza, la Contraloría del Ejército, la Dirección de Finanzas y otros organismos logísticos. Asimismo, se logró implementar la Solicitud Interna de Compra, SIC, y la orden de compra en el Sistema de Gestión Logística del Ejército, Sigle. Esta última se adjunta hoy a la factura para su trámite de pago, medida que ya está implementada en un 90% de la institución, con la firma de los mandos autorizada con claves personales e intransferibles. Recordó que la misión de la Tesorería es revisar la documentación que permite el pago de los compromisos asumidos por la institución, los que son tramitados por los responsables de administrar los recursos financieros provenientes de la ley asociada a la cobertura monetaria, en moneda nacional y extranjera, lo anterior con eficiencia al servicio de las unidades y contribuyendo al desarrollo de la institución. Hizo presente que la Tesorería del Ejército es la única unidad de finanzas que se relaciona con el extrasistema, vale decir, con tribunales, juzgados de familia, Consejo de Defensa del Estado, Contraloría General de la República, Tesorería General de la República, Servicio de Impuestos Internos, Capredena, bancos, instituciones financieras, AFP y otras. Destacó que hasta 2015 tenía una fuerza de 64 personas, mientras que en la actualidad es de 72, pues se reforzó el Departamento 1° con 6 personas y el Departamento 2° con 2 personas. Detalló que el Departamento 1° de Finanzas no solo trabaja con la Ley Reservada del Cobre, sino también con FORA; revisa boletas de garantía, remuneraciones, asignaciones, anticipos, indemnizaciones, honorarios y se relaciona en la salida con los bancos, proveedores, personal de la institución, Contraloría General de la República, Subsecretaría de las Fuerzas Armadas, la Cotrae, la DLE, DIFE y el CAF. Resaltó que este último departamento emite en promedio 17.000 documentos anualmente. Asimismo, la Tesorería del Ejército remite trimestralmente a la Cotrae los informes de la Ley Reservada del Cobre. Precisó que el año 2010 se procesaron 5.179 facturas; en 2011 fueron 5.079; en 2012 llegaron a 5.298 facturas canceladas. En 2013, fueron 5.931; en 2014, 3.377; en 2015, 3.363, y en lo que va corrido del año, hasta abril, son 633 facturas pagadas. Observó que debe considerarse un porcentaje de devolución de documentos con problemas y que no fueron pagadas. Acotó también que la variación de fracturas que llegan a tramitación es algo que no controla la Tesorería, ni es de su responsabilidad. Respecto del Departamento 2°, se relaciona con procesos del Comando de Personal, donde emiten todas las resoluciones para el pago de las remuneraciones, pues la Tesorería no paga si no se emite una Resolución por la autoridad que corresponda. La salida de ese Departamento son las remuneraciones, asignación a soldados conscriptos, pago a los ministros de corte, reintegro, juzgados, Contraloría General de la República, Comando General de Personal y el Cedoc. En seguida recalcó las medidas adoptadas durante su gestión, a partir del 15 de diciembre de 2015, relevando que la devolución de documentos en 2014 alcanzó a 283 facturas, todas tramitadas por la Ley Reservada del Cobre. En 2015, fueron 365 facturas, y en lo que va corrido desde enero a la fecha, se llega a 275 facturas. Así, aseguró que los primeros 4 meses de 2016 se han devuelto más facturas en proporción a periodos anteriores. Consideró irresponsable emitir un juicio sobre las culpabilidades del ilícito en cuestión, dado que está siendo investigado en el marco de un sumario interno de la institución para determinar los responsables y en qué parte de la organización se produjo el problema. Adicionalmente, la justicia está realizando la misma investigación. 22.- Javier Cruz Tamburrino, Director de la Unidad de Análisis Financiero del Ministerio de Hacienda (UAF) Sistema de control de la UAF. Explicó que el sistema nacional de prevención antilavado, que comenzó a regir con la Ley N° 19.913, de 2003, consta de tres grandes etapas. Primero, la prevención, en la cual está integrada la Unidad de Análisis Financiero y las entidades públicas y privadas señaladas específicamente en la Ley N° 19.913. Advirtió que la Unidad de Análisis Financiero no puede, bajo ningún aspecto, por prohibición legal, analizar información que llegue de empresas o del sector público que esté fuera del ámbito establecido expresamente por la ley. Ejemplificó que si recibe información de una empresa minera, no la podría procesar con efectos de inteligencia, como también ocurre con algunas áreas del sector público que quedaron fuera de la ley. La segunda etapa es la persecución, a cargo del Ministerio Público y de las policías. Y en tercer lugar, la sanción, radicada en los tribunales de justicia. Destacó luego que la Unidad de Análisis Financiero tiene un margen de funciones bastante acotado. Así, solo puede analizar tres tipos de delitos. Primero, lavado de activos como delito autónomo, esto es, la persona que solo se dedica a lavar activos y que no tiene relación con el delito precedente. Segundo, el lavado de activos relacionado con algún delito precedente, los que están específicamente establecidos por la ley. Y tercero, el financiamiento del terrorismo. Remarcó que solo respecto de esos tres delitos la institución puede hacer inteligencia financiera. Y cuando existen indicios de ellos, se transmite información al Ministerio Público. Detalló que hoy son alrededor de 68 delitos, tras la reforma del año 2015 que aumentó su cantidad, aunque los más importantes, por volumen, siguen siendo el narcotráfico, el tráfico de personas, los delitos de carácter funcionario como la malversación de caudales públicos, el cohecho, el terrorismo, el tráfico de influencias y la ley de mercados de capitales. Afirmó que el catálogo de delitos es bastante amplio, respecto de los cuales se ha entendido por ley que puede dar origen a fondos para lavado de activos. La Unidad de Análisis Financiero dispone actualmente de 6.028 entidades reguladas inscritas en el registro, más 359 del sector público. La dotación actual es de 46 funcionarios; 38 son profesionales, 4 administrativos y el resto son técnicos. Enumeró también los 38 sectores económicos del sector privado, que calificó de muy variopintos, lo cual representaba un desafío para la Unidad de Análisis Financiero, ya que sus analistas deben entender desde lo que hace un banco hasta lo que hace un hipódromo. Subrayó que entender los negocios de cada uno de ellos tiene una complejidad bastante importante y es algo que les ha llevado bastante tiempo y horas hombre comprender para efectos de hacer buenos análisis. Asimismo, durante los últimos cuatro años el sistema preventivo ha incorporado a más de 4.000 sujetos obligados, como se denomina a las empresas que están dentro de las actividades económicas. Indicó que la Unidad de Análisis Financiero tiene dos áreas muy importantes para efectos de generar conocimiento y aplicación de la normativa, que son los procedimientos de fiscalización y de sanción. Así, durante los últimos años ha realizado más de 480 fiscalizaciones in situ, es decir, con personas dentro de las instituciones a lo largo de todo Chile. Y durante 2010 y 2015 se han iniciado más de 1.420 procesos sancionatorios por incumplimientos administrativos dentro de la normativa antilavado. Explicó que no se trata de que estén lavando dinero, sino que se establecen una serie de elementos dentro de la institucionalización de los distintos sectores económicos, como que tengan manual, que realicen una serie de pasos, y si ellos no cumplen con esto se les sanciona a través de un proceso administrativo. Aseguró que para la UAF ese es uno de los elementos más importantes y relevantes al momento de lograr que el sistema preventivo funcione. La UAF, en particular, tiene un rol muy especial con sus fiscalizados, porque al contrario de otros fiscalizadores, debe trabajar de la mano con ellos. De hecho, solo puede iniciar investigaciones si ellos entregan información. Por lo tanto, el proceso de concientización y de capacitación es fundamental para generar personas que realmente conozcan e identifiquen el lavado de activos dentro de esos rubros. Se dispone de una herramienta, que es el curso e-learning, “Herramientas para la Prevención Estratégico del Lavado de Activos”, con la cual en los últimos tres años se ha capacitado a más de 4.500 personas. El curso emite un certificado y es bastante exigente para efectos de tener personas en esas empresas y en las instituciones públicas, que realmente conozcan su rol y, a la vez, puedan entregar capacitación dentro de sus organizaciones. Se han realizado también capacitaciones presenciales cada año, que involucran normalmente a más de 1.200 en alcance nacional. Así se le entrega a las empresas una suerte de pautas generales mínimas que internacionalmente están aceptadas, para que se puedan proteger. Insistió en que lo que se hace es proteger a las empresas para que no sean utilizadas como vehículos de lavado de activos. Se les enseña que deben tener un oficial de cumplimiento, quien debe ser un enlace con la UAF y que está suficientemente capacitado para que internamente detecte a quienes tienen mayor exposición al riesgo. En cambio, cuando se trata de empresas que lavan activos, es un tema para el Ministerio Público; se trata de delincuentes. También se lanza todos los años el informe de “Tipologías y Señales de Alerta de Lavado de Activos en Chile”, un esfuerzo que hace en conjunto con el Ministerio Público, en el cual se diseccionan las sentencias de lavado que hoy existen en Chile para que sean de pleno conocimiento de todas las personas, no solo de las que están involucradas en el ámbito jurídico, sino que cualquiera pueda entender la lógica que hay detrás del lavado. Es un esfuerzo que es gratuito y está a disposición en la página Web. Explicó que la Unidad de Análisis Financiero tiene como misión principal la detección de indicios de lavado de activos y financiamiento del terrorismo, dentro de un esquema contenido de casos que se relacionan con sectores económicos determinados, dentro de los cuales están los casinos de juego. Acotó que en este caso el casino Monticello es el sujeto obligado a reportar las operaciones, cuando detecta algún elemento anómalo a sus funciones normales. Precisó que la UAF recibe información relevante para iniciar una investigación a través de un tipo de reporte legal y obligatorio que está en el artículo 3° de la ley, denominado, Reporte de Operaciones Sospechosas (ROS) y que permite iniciar el análisis financiero. Consideró positivo que la ciudadanía conozca que la Unidad de Análisis Financiero no tiene oficio investigativo, es decir, no puede investigar de propia iniciativa, sino que se requiere que el sujeto esté dentro de los sectores económicos y que se informe a través de un Reporte de Operaciones Sospechosas. Aclaró que el Reporte de Operaciones en Efectivo (ROE), que el gerente del casino informó en la comisión, tiene una naturaleza jurídica distinta, pues no aparece en la ley, pues fue la Unidad de Análisis Financiero la que, a través de una circular, estableció un mecanismo que le permitiera hacerse de esa información en períodos semestrales, como es el caso de los casinos. Es decir, insistió, no es que los casinos o cualquier otra persona reporte a la unidad, sino que es la unidad la que lo obliga a enviarle información periódicamente sobre operaciones superiores a un umbral, pero esa operación, no tiene ningún elemento sospechoso ni permite iniciar por sí sola una investigación financiera, por valiosa que sea la información que contiene. Ejemplificó que el año 2016 se recibió casi 3.200 Reportes de Operaciones Sospechosas, con datos que requieren una explicación por parte del sujeto obligado; es decir, requieren un análisis de las materias. En cambio, del Reporte de Operaciones en Efectivo no se obtiene ningún tipo de análisis por parte del sujeto obligado, dado que ellos solo copian y envían los datos. Recalcó que en 2015 se recibieron 3.080.954 Reportes de Operaciones en Efectivo, sólo por transacciones mayores a 10.000 dólares. En ellos se informa sólo el nombre de la persona y el monto, no aparece su actividad. Reconoció que si se recibiera un Reporte de Operaciones Sospechosas (ROS) de Javier Cruz, evidentemente que se analizaría con una prioridad diferente dentro de los 3.200 que se reciben todos los años. Insistió en que poner el ROE como un elemento de alerta per se para el inicio de investigaciones, sería excesivo, ya que detrás no hay ningún análisis, sino solo el cumplimiento de una obligación objetiva establecida en la ley. Por el contrario, lo que realmente se necesita para contextualizar una investigación y darle seriedad, es un Reporte de Operaciones Sospechosas, que informa algo que escapa de lo usual, de la transaccionalidad normal de un negocio. No es que los ROE no sean importantes, pues lo son para la UAF; pero lo que realmente marca la pauta para el inicio de una investigación formal son los Reportes de Operaciones Sospechosas. Precisó que los reportes de operaciones sospechosas corresponden a meras sospechas, por lo que tienen un estándar bajo a nivel jurídico, dado que la divulgación de un reporte de operaciones sospechosas puede involucrar un daño muy importante a la reputación de la gente involucrada en este proceso. Comentó que un gran porcentaje de los reportes de operaciones sospechosas terminan siendo mantenidos en suspenso, ya que no tienen todos los antecedentes como para detectar indicios de lavado de activos. Reseñó que a nivel internacional las más de 190 unidades de inteligencia financiero existentes alrededor del mundo tienen estructuras organizativas bastante similares. Y dentro de las medidas básicas que se han generado a nivel internacional, figura que estas unidades no tengan oficio investigativo para que no puedan ser utilizadas, por ejemplo, políticamente para investigar a una persona o, peor aún, que queden al arbitrio del director del momento, quien pueda sentirse todopoderoso y dirija investigaciones según su parecer, más que respecto de los elementos objetivos y técnicos que los reportes le deben entregar. A diferencia del Servicio de Impuestos Internos, que inicia una acción jurisdiccional en tribunales, la UAF solamente hace una investigación administrativa y si encuentra indicios de lavado de activos no se hacen denuncias al Ministerio Público, sino que se entregan esos datos en un informe de inteligencia al Ministerio Público. Solo existe un destinatario. Así, se trata de un elemento administrativo, distinto de una denuncia, por lo que se tienen consecuencias jurídicas distintas. Ejemplificó que si como funcionario público realiza una denuncia en tribunales, incluso puede llegar a ser calumniosa, por lo que las consecuencias jurídicas de la acción misma, como las consecuencias jurídicas respecto de la persona que lo realiza son diametralmente distintas. Entonces, en base a que se le permite esta excepcionalidad dentro del ordenamiento jurídico chileno, en este caso, a la Unidad de Análisis Financiero, es que precisamente su ámbito de acción, como también la forma en que se relaciona con el resto, es absolutamente restrictiva. De ello se deriva también la exigencia del secreto, que es de por vida respecto de lo que sus funcionarios conocen dentro de la UAF, con el fin de proteger la identidad de las personas que están en esos reportes y que son inocentes. Muchos piensan que por ser un organismo de inteligencia, la UAF parte actuando de mala fe. Pero es al contrario, pues se parte considerando que la persona reportada está actuando de buena fe y, a partir de ese parámetro, se comienza a construir la investigación. No se puede comenzar prejuiciados las investigaciones. Acotó que a nivel práctico es altamente restrictiva la información que la UAF maneja en cuanto a las obligaciones de inteligencia. Así, si se recibe un ROS, ROE o cualquier otra información que esté dentro de este ámbito de análisis financiero, solo puede compartirse con el Ministerio Público si, y solo si, se encuentran indicios de lavado de activos o financiamiento del terrorismo y no otros delitos. Explicó que no hay muchos temas en los que se relacione con el Ministerio de Hacienda. Advirtió que la UAF no es una isla y sigue siendo un servicio público con Balance de Gestión Integral (BGI), metas anuales y auditorías del Comité de Auditoría Interna General de Gobierno (CAIGG). La excepción respecto de otros servicios públicos se da en que cuando recibe información de inteligencia, reportes de operaciones sospechosas, su normativa se vuelve una excepcionalidad. La UAF depende del reporte de un tercero, del privado. No puede fiscalizar y solicitar los libros. Son los privados quienes conocen el negocio y la mejor manera para detectar la inusualidad del negocio es quien lo realiza. Los reportes de operaciones sospechosas funcionan así en todo el mundo. Consideró muy importante entender el concepto de ROE (Reporte de Operaciones en Efectivo), en particular la responsabilidad de, por ejemplo, enviar un informe al Ministerio Público con datos que, muchas veces, no se pueden comprobar. Calificó de bastante irresponsable tomar la decisión autónoma. Aseveró que lo más importante es que puede pedir información extra al sujeto obligado, cuando es un ROS (Reporte de Operaciones Sospechosas), pero no cuando es un ROE (Reporte de Operaciones en Efectivo). Es decir, la investigación quedaría trunca. Agregó que por la naturaleza misma del tipo de reporte que realiza, respecto de los accesos a información que pueda tener, se determinó que la UAF solamente puede tener facultades en los casos en que existan indicios de lavado de activos y de financiamiento del terrorismo. Recordó que en la historia de la ley, la Comisión de Constitución rechazó una indicación para ampliar la investigación a todo tipo de delitos, en el entendido de que la Unidad no estaba creada para esos efectos. Finalizó señalando que la UAF no tiene base de datos de ninguna Fuerza Armada ni de Orden. Solamente en los casos en que el sujeto obligado maneje algún dato, lo adjunta, como si una persona es seremi de algún lugar, pero no se puede saber de inmediato si una persona pertenece o perteneció a las Fuerzas Armadas. Consideró que en esa limitación existe un sesgo de acceso que es bastante importante, ya que son funcionarios públicos y manejan fondos fiscales, por lo que no vislumbró la diferencia en la gravedad del delito respecto de lo que pueda hacer otro funcionario público de civil. 23.- Jacobus Pretorius, gerente general; y José Humberto Sepúlveda, Gerente del Departamento del Área Legal y Cumplimiento; ambos del casino Sun Monticello. Operación del Casino El señor Pretorius relató que Sun Monticello International es una compañía sudafricana que tiene casinos en el sur de África, con más de cuarenta años de trayectoria en la industria de los casinos y resorts de lujo. Se rige bajo los más altos estándares de calidad de la industria nacional e internacional, en tanto transa en la Bolsa y está sujeta a la normativa de gobiernos corporativos de Compliance y del King III Act. Se estableció en Chile el 8 de octubre de 2008, bajo el operador Sociedad San Francisco Investment S.A, construyendo la sala de juegos más grande en Latinoamérica y representando a más del 25% de la oferta de juego de casinos en Chile. Explicó que la empresa se estableció en Chile porque este país presenta una economía estable y destaca dentro de la región. Asimismo, sus regulaciones estrictas son conocidas por las partes, sus instituciones funcionan y permiten invertir con confianza. Detalló que la normativa que le rige es la Ley N° 19.995, que establece las Bases Generales para la Autorización, Funcionamiento y Fiscalización de Casinos de Juego; la Ley N° 19.913, que crea la Unidad de Análisis Financiero y Modifica Diversas Disposiciones en Materia de Lavado y Blanqueo de Activos; las Circulares conjuntas de la Superintendencia de Casinos de Juego y de la Unidad de Análisis Financiero, N° 3 del 27/03/2007 y N° 57 del 28/08/2014; la Circular N° 60 de la Superintendencia de Casinos de Juego del 17/03/2015, y el Oficio Circular N° 3 de la Superintendencia de Casinos de Juego del 19/03/2015. Mencionó una serie de datos acerca de los clientes de Monticello, destacando que tiene un flujo de 2.300 visitantes diarios, más de 75.000 asistente mensuales, cerca de 400.000 clientes registrados, casi 100.000 jugadores activos y alrededor de 2.000 jugadores en categoría Premium. Asimismo, entre abril de 2015 y marzo de 2016 tuvieron casi 100.0 jugadores activos: 76.949 en máquinas, 3.578 en mesa y 17.980 en máquinas y mesas al mismo tiempo. Controles aplicados Con relación a las fiscalizaciones a Monticello, indicó que desde 2011 a 2015, aquellas realizadas por la Superintendencia de Casinos de Juego han sido, en promedio, mayores a las efectuadas a cualquier otro casino de la industria, alcanzando un total de 116. Citó la respuesta Oficio N° 13.307, de 30 de noviembre de 2015, a la Cámara de Diputados, donde ese órgano fiscalizador asegura que “Se han realizado diversas fiscalizaciones a San Francisco Investment S.A, sociedad operadora del Casino Monticello, ocurridas en los años 2011, 2012, 2013 y 2014, período relevante para la consulta de la Cámara de Diputados.”. Posteriormente agrega que “Las fiscalizaciones han evidenciado que el casino ha realizado reportes de operaciones a la Unidad de Análisis Financiero (UAF)”. Precisó que el casino Monticello tiene 4 categorías de socio, con un primer nivel que se obtiene presentando el documento de identificación y que va elevándose a medida que juega y acumula puntos: desde Maroon, Silver y Gold, hasta llegar a Platinum, que es el máximo nivel, para un cliente que juega alrededor de $150 millones al año. Aseguró que el jugador de maquinas debe utilizar, obligatoriamente, una tarjeta “SmartCard”, la que se puede cargar mediante 3 formas: • Realizar una carga desde su tarjeta de crédito, de débito o una transferencia electrónica desde su cuenta bancaria personal; • Dirigirse a un cajero electrónico del casino, denominado “Montimático”, y realizar una carga de dinero en su tarjeta; • Ingresar billetes directamente a la máquina en la que está jugando. Observó que la realización de transferencias electrónicas constituye una práctica completamente lícita y aceptada por la Superintendencia de Casinos de Juego. Habitualmente se reciben transferencias desde las cuentas corrientes del sistema bancario formal. Acotó que ello constituye una práctica sana en materia de prevención de lavados de activos, porque esos fondos provienen del sistema bancario, altamente regulado y al que la ley entrega herramientas de control interno de sus clientes. En cuanto al derecho de admisión, en cumplimiento a la denominada ley de Casinos, declaró que no se puede prohibir el ingreso a las salas de juego, con excepción de los casos específicamente descritos en la Ley N° 19.995, como es el caso de menores de edad, disipadores, personas en estado de ebriedad o quien no pueda identificarse. De hecho, los casinos no pueden imponer otras prohibiciones de admisión a las salas de juego, distintas de las establecidas en la ley. Puntualizó que la calidad de disipador o de dilapidador es declarada judicialmente por los tribunales civiles y la sentencia es registrada en el Conservador de Bienes Raíces. El señor Sepúlveda continuó la exposición señalando que el casino tiene una base de datos de, aproximadamente, 400.000 personas, la que cuenta con un listado de, a lo menos, 100.000 usuarios de carácter activo, de entre los cuales 2.000 son de carácter Platinum o clientes de alto rango. Subrayó que el contexto en el cual se desenvuelve el casino Monticello está altamente regulado, porque esta industria en Chile está sumamente reglada, no solo por la Superintendencia de Casinos de Juego, sino también por la Unidad de Análisis Financiero, en materia de prevención de lavado de activos. A su vez, de forma proactiva como casino de juegos, y cumpliendo con los más altos estándares de exigencias dentro de los gobiernos corporativos que le obligan por ser una empresa de carácter internacional, se implementó controles adicionales que permiten fiscalizar el juego de las personas. Aseveró que el cabo Cruz Valverde siempre tuvo la conducta normal de un jugador de casino; en ningún momento actuó como un disipador sino que, al contrario, se comportó como un jugador normal que fue escalando dentro de la línea de crecimiento que tiene el club de privilegios MVG, que consta de cuatro tarjetas. Insistió en que Cruz nunca arrojó algún tipo de sospechas, pues siempre tuvo una conducta normal. En relación con la condición de estudiante que declaró en su ficha de cliente, señaló que siempre manifestó ser un empresario, un asesor, una persona que tenía una actividad económica lícita. Acotó que la calidad de estudiante surgió a principios de 2015, cuando el casino empezó a recibir requerimientos de información por parte de la Fiscalía Militar y de la Superintendencia de Casinos. Además, ello se complementó con la información que ya se ventilaba en la prensa y la conducta normal de ese jugador pasó a ser entonces sospechosa. En febrero de 2015 se obtuvo un informe Dicom, donde se mencionaba en profesión u oficio, el de estudiante, pero también apareció una actividad económica como asesor informático. Esos antecedentes permitieron al casino concluir que había una actitud sospechosa. Advirtió que toda la información de juego, las categorías, las tendencias, el escalonamiento en cuanto al crecimiento que tuvieron Cruz y su pareja en su actividad de juego, se entregaron a la Superintendencia de Casinos y a los órganos que están sustanciando la investigación criminal, en este caso, la Fiscalía Militar y el ministro Omar Astudillo. Por lo mismo, señaló estar imposibilitado de entregar esos detalles a la Comisión porque se encuentran amparados, primero, por el secreto de sumario según el Código de Procedimiento Penal y, segundo, por la Ley N° 19.913 de la UAF, que impide entregar la información de juego de los clientes que han sido informados, reportados y se encuentran investigados. Explicó que, como casino, disponen de controles internos porque el objetivo es que el cliente asista y se divierta. En el caso que interesa a la Comisión, reiteró que el cabo Cruz tuvo una conducta normal de jugador, completamente común dentro del ámbito del juego, no fue alguien que se disparara. Asimismo, las sumas de dinero tienen distintos orígenes; pueden ser ganancias o pérdidas, pero no necesariamente provienen de los fondos que están investigando. Indicó que en 2008 no existía una ficha, sino una ficha de registro simple, pero Monticello dispone de un sistema de administración de casinos, denominado CMS, Casino Management System, en cuya ficha se consignan todos los datos en el momento en que la persona se registra dentro de un club de privilegios, pues la tarjeta smartcard debe ser registrada. En esa oportunidad el cabo Cruz fue registrado como empresario. Precisó que dentro del funcionamiento que ha tenido al Casino Monticello, y siempre en el más estricto cumplimiento de las normativas legales que le rigen, entre ellas las de detección de lavado de activos, en 15 ocasiones se reportó las transacciones realizadas por Cruz a la Unidad de Análisis Financiero, en los reportes de operaciones en efectivo, con identificación de nombre completo, RUT y el número de transacción. Precisó que esos reportes semestrales (julio y enero) se emitieron desde el año 2011 al 2014, periodo en que se reportaba transacciones superiores a 450 UF, y que actualmente son desde US$10.000. Detalló que las transacciones habituales de carga que realizaba Cruz eran transferencias electrónicas, transacciones a través de tarjeta de crédito y de débito, y también transacciones en efectivo, que podrían ser cobros de premios obtenidos en el mismo casino o aportes de su propio patrimonio. Reiteró que las transacciones que vienen del sistema bancario formal tienen un origen que se encuentra altamente regulado, por lo que se consideran una buena práctica de prevención de lavado de activos. En cuanto a las operaciones que realizó su pareja, se trató de transacciones mucho menores a las que realizaba Cruz Valverde, y ya fueron debidamente reportadas al ministro que está sustanciando la investigación.